Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 3

SOMMARIO

Lettera agli azionisti 4

Composizione Capitale Sociale della Capogruppo Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna Spa 8

Consiglio di Amministrazione 9

Collegio Sindacale 9

Società di revisione 9

Relazione sulla gestione compresa Rendicontazione consolidata di Sostenibilità 10

Attestazione Rendicontazione Sostenibilità art. 81-ter, c. 1, del Reg. Consob n. 11971/99 263

Bilancio consolidato al 31 Dicembre 2024 264

•Prospetto della situazione patrimoniale-finanziaria consolidata 265

•Conto Economico consolidato 266

•Conto Economico Complessivo consolidato 267

•Rendiconto finanziario consolidato 268

•Prospetto delle variazioni di patrimonio netto consolidato 269

Note esplicative ai Prospetti contabili consolidati al 31 Dicembre 2024 270

Dichiarazione Bilancio Consolidato ai sensi dell’art.154 bis del TUF 347

Bilancio d’esercizio Aeroporto G. Marconi di Bologna Spa al 31 Dicembre 2024 348

•Prospetto della situazione patrimoniale-finanziaria 349

•Conto Economico 350

•Conto Economico Complessivo 351

•Rendiconto finanziario 352

•Prospetto delle variazioni di patrimonio netto 353

Note esplicative ai Prospetti contabili al 31 Dicembre 2024 354

Dichiarazione Bilancio d’esercizio ai sensi dell’art.154 bis del TUF 409

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 4

Signori Azionisti,

il 2024 è stato un anno molto positivo, che ha visto Aeroporto di Bologna connettere con l’Italia e con il mondo 10,8 milioni di passeggeri: un flusso senza precedenti ed in crescita dell’8,1% sul 2023 che ha chiaramente rappresentato anche una sfida per la nostra infrastruttura e tutto il personale della società come dell’intera comunità aeroportuale.

Il Marconi è risultato nel 2024 il 7° scalo nazionale per numero di passeggeri e il 4° per volume di merce movimentata. Da maggio ad ottobre è stata costantemente superata la quota di 1 milione di passeggeri al mese, i movimenti complessivi degli aeromobili nel 2024 sono stati 83.264 (+5,9% sul 2023) e 56.371 le tonnellate di merce trasportata (+10,5%). Anche il load factor medio risulta in crescita con l’83,4% nel 2024 rispetto all’82,5% del 2023. Questi risultati testimoniano il pieno superamento del periodo pandemico e confermano il ruolo centrale del Marconi nel panorama aeroportuale nazionale.

Nell’esercizio appena trascorso, AdB ha continuato a mettere al centro della propria strategia la qualità del servizio e la soddisfazione dei passeggeri, pur tenendo conto dei molteplici fattori che influiscono su di esse, specialmente in un periodo caratterizzato dalla presenza di numerosi cantieri attivi, con impatti sull’operatività che sono stati gestiti grazie alla collaborazione quotidiana con i nostri partner e con il continuo supporto da parte degli Enti di Stato.

L'ammontare complessivo degli investimenti e interventi a fondo di rinnovo realizzati nel 2024 è stato pari a 45,3 milioni di euro tra cui i principali riguardano:

-la riconfigurazione della sala partenze ed il completamento del corridoio di collegamento dall’area check-in all’area dei controlli security, con il proseguimento dei lavori di ampliamento della sala imbarchi Schengen, la riconfigurazione di 2 gate esistenti e nuovi esercizi commerciali;

-l’avvio del nuovo parcheggio multipiano su 8 livelli, che una volta terminato ospiterà circa 2.200 posti auto ed è stato progettato prevedendo l’utilizzo di materiali secondo criteri avanzati di sostenibilità;

-la riqualifica dell’area security e controllo passaporti con l’installazione di 6 linee di nuova generazione più veloci e performanti, ed ulteriori 2 linee la cui installazione è prevista nel 2025;

-la sala arrivi Extra Schengen del 1° Piano con un’area addizionale di circa 400 mq;

-il completamento delle attività di esproprio e delle attività prevalenti di piantumazione per la realizzazione della fascia boscata di 40 ettari lungo il perimetro nord della pista di volo con l’obiettivo di contribuire alla mitigazione dei cambiamenti climatici;

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-la realizzazione di nuovi impianti fotovoltaici oltre ad altri interventi di efficientamento energetico;

-l’installazione di colonnine di ricarica per veicoli elettrici oltre all’acquisto di nuovi mezzi elettrici e l’avvio del programma di decarbonizzazione di alcuni fabbricati dello scalo.

Passando ai risultati economici, l’EBITDA consolidato si attesta a 55,1 milioni di Euro contro 44,1 milioni di Euro del 2023 evidenziando una crescita del 25% mentre il Risultato Operativo (EBIT) evidenzia un aumento del 35,5% e si attesta a 34,9 milioni di Euro contro 25,8 milioni del 2023. Infine, la crescita dell’utile consolidato è del 46,3% e si attesta a 24,4 milioni di Euro (16,7 milioni nel 2023).

Dal punto di vista finanziario, la Posizione Finanziaria Netta del Gruppo al 31 dicembre 2024 è positiva per 5,4 milioni di Euro, contro 8,4 milioni del 2023; l flussi di cassa positivi della gestione hanno consentito di pagare il rilevante ammontare di investimenti, i dividendi per 9,5 milioni di Euro a valere sull’utile 2023 e le rate dei mutui in scadenza.

Nel 2024 il Gruppo AdB ha inoltre affrontato un’altra importante sfida in tema di rendicontazione della sostenibilità in quanto anno di prima applicazione della normativa europea CSRD - “Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)”, per le società della cd. “first wave”. In questo ambito, l’analisi di doppia rilevanza ha confermato tra i temi di sostenibilità più rilevanti la forza lavoro propria, i lavoratori nella catena del valore, la condotta d’impresa e le comunità interessate, categoria in cui rientra l’impatto positivo dell’attività aeroportuale sullo sviluppo economico-occupazionale del territorio e sul potenziamento ed efficientamento della connessione con e tra diverse forme di trasporto pubblico e l’impatto negativo del disturbo arrecato alla popolazione residente nelle vicinanze dell’aeroporto a causa degli aeromobili in sorvolo sulle aree residenziali.

Dopo un 2023 caratterizzato da un’intensa attività sul fronte della mitigazione del rumore aeroportuale, in stretta collaborazione con gli Enti territoriali e con le Autorità aeroportuali ENAC ed ENAV, con le restrizioni alle direttrici di movimento lato città nella fascia oraria notturna e la nuova procedura di salita per decolli Pista 12 che ha ridotto la quota di virata con conseguente spostamento delle traiettorie di decollo su aree del Comune di Bologna a minore densità abitativa, AdB ha avviato nel 2024 l’istruttoria per la predisposizione di una proposta di PICAR (Piano di Contenimento e Abbattimento del Rumore), ai sensi delle vigenti disposizioni (L. 447/95, DM 29/11/2000, Reg. UE 598/2014), con l’obiettivo di ridurre il rumore e riportarlo nei limiti stabiliti.

La proposta di PICAR è in via di finalizzazione di dettaglio e sarà oggetto nel corso del 2025 di comunicazione ai principali stakeholders e, ad immediato seguito, di un articolato iter regolato, preceduto da pubblicazione per debite osservazioni dei cointeressati e dei controinteressati e, indi, di controdeduzioni tecniche in vista delle autorizzazioni ed approvazioni degli enti nazionali e comunitari istituzionalmente

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competenti in materia. Tale proposta è stata messa a punto con approccio equilibrato e bilanciato ed include un insieme articolato di misure, tra le quali anche la diminuzione significativa, dalla stagione Summer IATA 2027, della quota di traffico nella fascia notturna (23.00-05.59). I voli che dovessero effettivamente essere oggetto di riduzione in fascia notturna ai fini di contenimento del rumore saranno ragionevolmente oggetto di allocazione in fascia diurna in considerazione dei previsti ulteriori rilasci di capacità dello scalo correlati agli investimenti pianificati, alcuni già in avvio esecutivo e altri di prossimo avvio.

Sempre sul fronte della Sostenibilità la Società nel 2024 ha ottenuto il livello 4+ (livello transition) del framework internazionale Airport Carbon Accreditation di ACI Europe e ha definito un proprio Piano di Decarbonizzazione avente l’obiettivo di raggiungere il Net Zero di Scopo 1 e 2 entro il 2030 e un Piano di riduzione delle emissioni di Scopo 3 con l’obiettivo di ridurre del 26% tali emissioni entro il 2030 rispetto ai livelli del 2019, escludendo quelle derivanti dalle operazioni aeree. In questo ambito, sono state realizzate numerose iniziative di Mobility Management concentrate sull’ottimizzazione dei costi e delle soluzioni di trasporto per i lavoratori dello scalo per ridurre l’uso del mezzo privato negli spostamenti casa-lavoro, incentivando alternative a basso impatto ambientale. Un’iniziativa chiave è il progetto MaaS (Mobility as a Service), che integra trasporti pubblici e privati (autobus, treni, People Mover, car-sharing, bike sharing), in collaborazione con stakeholder locali chiave, come TPER, Marconi Express ed enti locali.

Il contributo complessivo del Marconi alla comunità e all'economia locale è stimabile mediante l’applicazione di moltiplicatori statistici che, sulla base dei dati di traffico, individuano il valore teorico della ricchezza e dell'occupazione generata da ciascun aeroporto. Nel 2024 l’impatto diretto dell’Aeroporto di Bologna sul PIL nazionale è stato di oltre 460 milioni di Euro e 8 mila occupati (“Economic Impact Online Calculator” di ACI Europe (Airport Council International), mentre l’impatto complessivo, inclusi gli effetti indiretti e indotti dell’attività aeroportuale, è quantificabile in oltre 1 miliardo di Euro di PIL e oltre 20 mila occupati, confermandone il ruolo strategico non solo per il territorio locale, ma anche per l'intero sistema economico e sociale.

Signori Azionisti,

il Gruppo chiude il 2024 con risultati largamente positivi in termini di traffico e andamento economico-finanziario, nonostante il complesso contesto sopradescritto e fattori di rischio legati alla oramai strutturale incertezza dello scenario macroeconomico. Proseguirà nel 2025 l’impegno del Gruppo nell’adeguare i livelli

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di capacità infrastrutturale di alcuni sottosistemi, con diversi interventi sull’aerostazione, in un’ottica di miglioramento della qualità del servizio e dell’esperienza di viaggio dei passeggeri, una volta superate le criticità legate al mantenimento del pieno funzionamento dell’infrastruttura e dei processi operativi in presenza dei cantieri. Nella seconda metà dell’anno sarà reso disponibile un primo lotto di posti auto (circa 1.100) del nuovo parcheggio multipiano e parallelamente proseguiremo gli importanti impegni in ambito di innovazione e di sostenibilità con azioni concrete per mitigare gli impatti ambientali dell’attività aeroportuale, tutelare le risorse naturali, migliorare la qualità della vita e il benessere della comunità circostante, offrire luoghi di lavoro sicuri e inclusivi.

Signori Azionisti,

il bilancio 2024 della società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna Spa che sottoponiamo alla Vostra approvazione riporta un utile di esercizio di Euro 22.693.745,96 di cui il Consiglio di Amministrazione, valutato il quadro di piena ripresa del traffico, la solida struttura finanziaria della Società ma anche la ormai strutturale incertezza dello scenario macroeconomico e lo sfidante piano investimenti pluriennale, propone la seguente destinazione:

a) a riserva legale per il 5%, sulla base delle disposizioni statutarie e dell’art. 2430 codice civile, per un importo pari a Euro 1.134.687,30;

b) agli azionisti per il 75% per un importo pari a Euro 17.015.188,22 corrispondente ad un dividendo di Euro 0.471 per ognuna delle 36.125.665 azioni ordinarie in circolazione alla data dello stacco cedola;

c) il residuo per Euro 4.543.870,44 a riserva straordinaria.

Il Presidente del Consiglio di Amministrazione

(Enrico Postacchini)

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Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna Spa

Via Triumvirato, 84 - 40132 Bologna Italia

REA Bologna 268716

Registro Imprese di Bologna, Codice Fiscale e Partita Iva 03145140376

Capitale Sociale Euro 90.314.162,00 interamente versato

Premessa

Il Bilancio consolidato e Bilancio di esercizio di Aeroporto G. Marconi s.p.a. al 31 dicembre 2024 (di seguito anche “Bilancio Annuale”) sono stati redatti ai sensi del D.Lgs. 58/1998 e successive modifiche, nonché ai sensi del Regolamento emittenti emanato dalla Consob.

Il Bilancio Annuale è composto dalla Relazione sulla Gestione, che contiene le osservazioni degli Amministratori sull’andamento della gestione e sull’evoluzione dell’attività, compresa la Rendicontazione di Sostenibilità ai sensi del D.Lgs. 125/2024, dal Bilancio annuale consolidato e separato AdB al 31 dicembre 2024.

Composizione Capitale Sociale della Capogruppo Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna Spa

Sulla base delle risultanze del Libro Soci e delle comunicazioni ricevute ai sensi dell’art.120 del D.Lgs.58/98, gli azionisti della Società Capogruppo Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna Spa (di seguito anche la “Capogruppo” o “AdB”) con partecipazione superiore al 5% alla data del 31 dicembre 2024 sono:

DICHIARANTE

% Possesso

CAMERA DI COMMERCIO DI BOLOGNA

39,57% (*)

MUNDYS S.P.A. (EDIZIONE S.R.L.)

F2I FONDI ITALIANI PER LE INFRASTRUTTURE SGR SPA

29,38%

9,99% (**)

(*) In data 20 settembre 2024 la Camera di Commercio di Bologna ha acquistato 170.000 azioni della Società con un conseguente aumento della quota di possesso da 39,10% a 39,57%.

(**) In data 21 gennaio 2025 F2i Fondi Italiani per le Infrastrutture SGR S.p.A. ha venduto la propria quota azionaria (pari a 3.609.343 azioni o il 9,99% del capitale sociale di AdB) a rispettivamente la Camera di Commercio di Bologna, la quale ha conseguentemente aumentato la propria quota di possesso da 39,57% a

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44,06%, e alla Camera di Commercio di Modena, la quale ha acquistato 1.986.912 azioni con un conseguente aumento della quota di possesso da 0,30% a 5,80%.

Al fine della rappresentazione della composizione del Capitale Sociale della Capogruppo vengono considerate:

- Le quote del Dichiarante della partecipazione, ovvero del Soggetto posto al vertice della catena di controllo della partecipazione medesima

- Le quote derivanti dalle comunicazioni rese dagli azionisti ovvero quelle relative a partecipazioni rilevanti ai sensi dell’art. 152 del Regolamento Emittenti CONSOB.

Si segnala altresì che in data 1 agosto 2024, si è sciolto, per scadenza del termine, il Patto Parasociale sottoscritto in data 2 agosto 2021 tra Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Bologna, Comune di Bologna, Città Metropolitana di Bologna, Regione Emilia-Romagna, Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Modena, di Ferrara e Ravenna (già Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Ferrara), dell'Emilia (già Camera di Commercio, Industria, Artigianato e Agricoltura di Reggio Emilia e di Parma) volto a disciplinare taluni diritti e obblighi in relazione all’assetto proprietario e al governo societario di Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A.. Il Patto Parasociale rappresentava un patto di sindacato dell’esercizio del diritto di voto (“Sindacato di Voto”) e di blocco (“Sindacato di Blocco”) rilevante ai sensi dell’art. 122, commi 1 e 5, lettere a) e b) del TUF.

Consiglio di Amministrazione e Collegio Sindacale

Per la composizione del Consiglio di Amministrazione e del Collegio Sindacale, si rimanda a quanto indicato successivamente all’interno della Rendicontazione di sostenibilità ai sensi del D.Lgs. 125/2024, al cap. 1 Informazioni Generali.

Società di revisione

La Società di revisione contabile nominata dall’Assemblea dei Soci del 23 aprile 2024 per gli esercizi 2024-2032, è PricewaterhouseCoopers SpA.

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Relazione sulla Gestione del Gruppo Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna Spa per l’esercizio chiuso al 31 Dicembre 2024

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Indice

PREMESSA…………………………………………………………………………………………………………………………………………………13

1 ANDAMENTO DEL SETTORE E DEL TITOLO……………………………………………………………………………………………….17

1.1IL SETTORE E L’ANDAMENTO DEL TRASPORTO AEREO: QUADRO DI SINTESI E POSIZIONAMENTO DELL’AEROPORTO G. MARCONI………………………………………………………………………………………………………………….17

1.2 ANDAMENTO DEL TITOLO…………………………………………………………………………………………………………………….18

2. ANALISI DEI PRINCIPALI RISULTATI DELLA GESTIONE………………………………………………………………………………21

2.1 STRATEGIC BUSINESS UNIT AVIATION…………………………………………………………………………………………………..21

2.1.1 STRATEGIC BUSINESS UNIT AVIATION: DATI DI TRAFFICO……………………………………………………………….21

2.1.2 STRATEGIC BUSINESS UNIT AVIATION: SINTESI DEI RISULTATI ECONOMICI……………………………………….25

2.2 STRATEGIC BUSINESS UNIT NON AVIATION……………………………………………………………………………………… 27

2.2.1 STRATEGIC BUSINESS UNIT NON AVIATION: SINTESI DEI RISULTATI ECONOMICI……………………………… 27

3 ANALISI DELLA SITUAZIONE ECONOMICA, FINANZIARIA E PATRIMONIALE………………………………………………29

3.1 ANALISI DEI RISULTATI ECONOMICI CONSOLIDATI………………………………………………………………………………..29

3.2 ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARI…………………………………………………………………………………………………………….32

3.3 ANALISI DELLA STRUTTURA PATRIMONIALE………………………………………………………………………………………...34

3.4 PRINCIPALI INDICI…………………………………………………………………………………………………………………………………35

3.5 LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE AEROPORTUALI E GLI INVESTIMENTI………………………………………36

3.5.1 LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE AEROPORTUALI……………………………………………………………………..36

3.5.2 GLI INVESTIMENTI……………………………………………………………………………………………………………………………..36

3.6 IL PERSONALE……………………………………………………………………………………………………………………………………….38

3.7 PRINCIPALI INFORMAZIONI SULL’ANDAMENTO DELLE SOCIETA’ CONTROLLATE………………………………….39

4. IL QUADRO NORMATIVO………………………………………………………………………………………………………………………..41

4.1 CONTRATTO DI PROGRAMMA E DINAMICA TARIFFARIA PER IL PERIODO 2023-2026……………………………41

4.2 VARIAZIONE DI STATUS DA AEROPORTO AD ORARI FACILITATI AD AEROPORTO COORDINATO……………42

4.3 FONDO ANTINCENDI…………………………………………………………………………………………………………………………….42

4.4 NUOVO CODICE CONTRATTI PUBBLICI………………………………………………………………………………………………….43

4.5 PRIVACY COMPLIANCE………………………………………………………………………………………………………………………….44

4.6 ALITALIA IN AMMINISTRAZIONE STRAORDINARIA………………………………………………………………………………..45

4.7 RETROCESSIONE AVL (AIUTI VISIVI LUMINOSI), BENI E AREE ENAV……………………………………………………….45

4.8 LEGGE DI BILANCIO 2025: NOVITA’ SU ADDIZIONALE AI DIRITTI DI IMBARCO DEI PASSEGGERI…………….47

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4.9 PACCHETTO OMNIBUS………………………………………………………………………………………………………………………….47

5. IL CONTENZIOSO…………………………………………………………………………………………………………………………………….48

6. PRINCIPALI RISCHI E INCERTEZZE…………………………………………………………………………………………………………….48

7. ANDAMENTO DELLA CAPOGRUPPO………………………………………………………………………………………………………..51

7.1 I RISULTATI ECONOMICI DELLA CAPOGRUPPO………………………………………………………………………………………51

7.2 I FLUSSI FINANZIARI DELLA CAPOGRUPPO…………………………………………………………………………………………….53

7.3 LA STRUTTURA PATRIMONIALE DELLA CAPOGRUPPO…………………………………………………………………………..53

8 PROSPETTO DI RICONCILIAZIONE TRA PATRIMONIO NETTO E RISULTATO NETTO……………………………………54

9 INDICATORI ALTERNATIVI DI PERFORMANCE……………………………………………………………………………………….---55

10 GARANZIE PRESTATE……………………………………………………………………………………………………………………………..55

11 INFORMATIVA SULLE AZIONI PROPRIE IN PORTAFOGLIO……………………………………………………………………….56

12 AZIONI DETENUTE DA AMMINISTRATORI E SINDACI………………………………………………………………………………56

13 REGIME DI OPT-OUT………………………………………………………………………………………………………………………………56

14 FATTI DI RILIEVO AVVENUTI DOPO LA CHIUSURA DELL’ESERCIZIO ED EVOLUZIONE PREVEDIBILE DELLA GESTIONE……………………………………………………………………………………………………………………………………………………56

15 RENDICONTAZIONE CONSOLIDATA DI SOSTENIBILITA’ AI SENSI DEL D.LGS.125/2024……………………………………………………………………………………………………………………….………………..58

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PREMESSA

Signori Azionisti,

la presente relazione, a corredo del Bilancio Consolidato del Gruppo Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna (di seguito anche “Gruppo Aeroporto” o “Aeroporto”, o “AdB”) per l’esercizio chiuso al 31 dicembre 2024, nel presentare l’andamento del Gruppo fornisce indirettamente l’analisi dell’andamento della Capogruppo Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna Spa, società concessionaria della gestione totale dell’Aeroporto di Bologna fino a dicembre 2046, in base alla Concessione di Gestione Totale n. 98 del 12 luglio 2004 e successivi Atti Aggiuntivi, approvati con Decreto del Ministero dei Trasporti e delle Infrastrutture e dell’Economia e delle Finanze del 15 marzo 2006.

Di seguito si espone la struttura del Gruppo al 31 dicembre 2024 e una breve descrizione della tipologia e delle attività svolte dalle Società controllate e collegate:

-Tag Bologna Srl (di seguito anche TAG), costituita nel 2001 con avvio dell’attività operativa nel 2008 a seguito del completamento e dell’apertura del Terminal e dell’hangar per l’Aviazione Generale. La società, oltre a gestire tali infrastrutture sullo scalo di Bologna, opera nel settore dell’Aviazione Generale come handler. In data 2 ottobre 2018 la Capogruppo, cogliendo l’opportunità di maggior presidio del business, funzionale ad un maggior controllo delle infrastrutture dedicate all’attività volativa air side, ha acquistato il 49% del capitale di TAG che è diventata quindi controllata al 100%;

-Fast Freight Marconi Spa (di seguito anche FFM), costituita nel 2008 dalla ex-controllata Marconi Handling Srl (dal 1° aprile 2017 GH Bologna Spa) mediante apporto del ramo d’azienda concernente l’handling merce e posta sull’aeroporto di Bologna. La partecipazione totalitaria in FFM è stata acquistata dalla Capogruppo nel 2009.

I valori presenti nelle tabelle di questa Relazione sulla Gestione sono espressi in migliaia di Euro e nei commenti espressi in milioni di Euro se non diversamente indicato. Si precisa inoltre che, ove non diversamente indicato, la fonte dei dati è il risultato di elaborazioni della Capogruppo.

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Descrizione del Business

Le attività prestate dai gestori aeroportuali possono essere distinte in aviation e non aviation . La prima categoria comprende principalmente attività di gestione, manutenzione e sviluppo degli aeroporti, nell’ambito della quale si collocano i controlli di sicurezza e di vigilanza, oltre alla fornitura di servizi aeronautici ai passeggeri e agli utenti e operatori aeroportuali e all'attività di marketing per lo sviluppo del traffico passeggeri e merci. La seconda comprende principalmente attività di sviluppo delle potenzialità immobiliari e commerciali degli aeroporti.

Coerentemente con la tipologia delle attività prestate, il Gruppo gestisce lo scalo attraverso le seguenti Strategic Business Unit (SBU):

- Strategic Business Unit Aviation

- Strategic Business Unit Non Aviation.

SBU Aviation

Le principali attività prestate nell’ambito della SBU Aviation riguardano la gestione e sviluppo delle infrastrutture aeroportuali ed in particolare consistono:

- nella messa a disposizione in efficienza ai clienti e operatori di tutte le infrastrutture, sia land side ( terminal , smistamento bagagli, parcheggi auto, viabilità, magazzini merci) sia air side (pista e piazzali aeromobili);

- nella prestazione dei servizi di sicurezza e ai passeggeri a ridotta mobilità (PRM);

- nell’informativa al pubblico e agli utenti aeroportuali;

- nello svolgimento di attività di sviluppo delle infrastrutture aeroportuali, finalizzate al rinnovamento o ampliamento delle infrastrutture, ivi inclusi gli impianti e le attrezzature, anche al fine di renderli conformi a quanto previsto dalla normativa vigente.

Le attività sono remunerate dalle compagnie aeree, dagli operatori aeroportuali e dai passeggeri attraverso il pagamento dei diritti aeroportuali che il gestore incassa dai vettori e dagli operatori aeroportuali, che possono essere distinti in:

- diritti di imbarco passeggeri : tali diritti sono dovuti per l’utilizzo delle infrastrutture, degli impianti e dei

locali d’uso comune necessari per l’imbarco, lo sbarco e l’accoglienza dei passeggeri e vengono calcolati in funzione del numero di passeggeri in partenza, tenendo conto della destinazione UE o extra UE e con riduzioni per i minori;

- diritti di approdo e partenza : questi diritti sono dovuti per tutti gli aeromobili che effettuano atterraggi

e decolli e sono calcolati sulla base del peso massimo autorizzato al decollo dell’aeromobile e del settore dell'aviazione a cui appartengono i voli (aviazione commerciale o generale);

- diritti di sosta e ricovero degli aeromobili , calcolati in funzione del tonnellaggio massimo al decollo e della

durata della sosta;

- diritti merci dovute in funzione del peso delle merci trasportate dagli aeromobili;

- diritti di rifornimento (c.d. fueling ) , dovuti in misura fissa per metro cubo di carburante erogato per il

rifornimento degli aeromobili.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 15

Ulteriori fonti di ricavo della SBU Aviation sono principalmente:

- corrispettivi per i controlli dei passeggeri in partenza : tali corrispettivi sono dovuti per il servizio di

controllo comprensivo di uomini e mezzi a ciò dedicati dal gestore;

- corrispettivi per i controlli di sicurezza dei bagagli da stiva : tali corrispettivi sono dovuti per la

remunerazione di attrezzature e personale che si occupa di tali controlli;

- corrispettivi per PRM : che includono i diritti pagati per i servizi ai passeggeri a ridotta mobilità e sono

determinati in funzione del numero di passeggeri in partenza (PRM e non);

- corrispettivi dovuti per l'utilizzo di beni a uso esclusivo : che includono i corrispettivi dovuti per l'utilizzo

delle infrastrutture aeroportuali dedicate ai singoli vettori o operatori (banchi check-in , uffici, locali operativi), calcolati in funzione del tempo di utilizzo o dei metri quadri e/o dell'ubicazione e tipologia dei beni concessi;

- corrispettivi dovuti per l'uso di alcune infrastrutture centralizzate : tali corrispettivi riguardano

esclusivamente i servizi di scongelamento degli aeromobili - c.d. de-icing - calcolati in base ai movimenti degli aeromobili nella stagione invernale;

- corrispettivi collegati alle attività di handling cargo, handling aviazione generale e attività ad essi collegati

quali sdoganamento e fueling .

Nel mettere in atto le attività prestate dal Gestore in ottica strategica per lo sviluppo della SBU Aviation , alla base si pone il concetto di diversificazione dell’offerta di voli in ottica di funzionalità e di segmenti di utenza, con un sostanziale equilibrio tra componente low cost e componente legacy . Più in generale, le politiche adottate dalla business unit riguardano lo sviluppo del network attraverso l’apertura di nuovi mercati, rispondendo alle richieste delle aziende del territorio, lo stimolo della domanda di traffico outgoing e incoming , lo sviluppo di sinergie con gli attori del turismo locale e lo sviluppo della capacità infrastrutturale. L’Aeroporto è quindi contraddistinto da un’ampia gamma di vettori , tra cui:

- major europei, capaci di offrire, tramite collegamenti pluri-giornalieri verso i loro hub, connessioni con ogni punto di interesse a livello mondiale;

- medie dimensioni con una forte propensione al traffico etnico;

- compagnie di linea, con la maggioranza di traffico point to point ;

- specializzati nel traffico leisure e outgoing ;

- di livello mondiale con elevato standard di servizio che permettono all’utenza di raggiungere un’ampia gamma di destinazioni intercontinentali, in particolare asiatiche.

La strategia di AdB si concretizza nel consolidamento del traffico low cost e point to point , con focus sul fideraggio e sul medio-lungo raggio, maggiormente rispondente alle esigenze degli stakeholder .

SBU Non Aviation

Le principali attività prestate nell’ambito della SBU non Aviation riguardano gestione parcheggi, subconcessioni retail , pubblicità, servizi ai passeggeri e gestione delle aree immobiliari ( real estate ).

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Parcheggi

La gestione diretta dei parcheggi a pagamento dell’aeroporto di Bologna si sviluppa su circa 4.600 posti auto, che risultano concentrati in tre aree di sosta: la prima area in prossimità del terminal, la seconda area localizzata in prossimità del sedime aeroportuale e la terza collocata a circa 1,5 km dall’aerostazione .

Retail

Il retail presso l’aeroporto di Bologna si caratterizza per la presenza di brand internazionalmente riconosciuti e di brand e marchi iconici legati al territorio per fornire unicità e distintività all’offerta commerciale. La galleria commerciale si sviluppa su circa 4.000 mq e 30 punti vendita alla fine del mese di dicembre. A questi si aggiungono quattro punti vendita momentaneamente chiusi per effetto dei lavori di ammodernamento della sala imbarchi Schengen.

Advertising

L’ advertising è gestito mediante impianti digitali ed impianti retroilluminati di grande formato, sia all’interno che all’esterno dell’aerostazione, ubicati in aree di passaggio in cui è agevole cogliere il messaggio pubblicitario. In talune occasioni vengono sviluppate campagne che prevedono la personalizzazione di particolari zone o di elementi di arredo presenti in aeroporto.

Servizi ai passeggeri

I servizi ai passeggeri comprendono l’offerta di un servizio di business lounge presso la sala Marconi Business Lounge (MBL), riservata e confortevole, utilizzata per lo più da passeggeri business delle principali compagnie di linea. Attraverso il servizio " You First " i passeggeri possono beneficiare di servizi esclusivi sia in fase di partenza che di arrivo quali assistenza per il check-in e riconsegna dei bagagli, servizio di facchinaggio e assistenza e imbarco prioritario al gate. Per poter rispondere in modo migliore alle richieste dei propri passeggeri e in ottica di miglioramento della qualità del servizio offerto, AdB ha selezionato nel corso del 2024 un operatore caratterizzato da specifiche competenze nella gestione dell’ Hospitality e dei servizi premium , attraverso Beauty Contest, in allineamento con la tendenza di mercato e cogliendo l’opportunità per rinnovare il proprio modello di business.

Tra gli altri servizi offerti ai passeggeri vi è inoltre l’autonoleggio; l’offerta si compone di 12 compagnie rappresentanti un totale di 19 marchi specializzati, con un totale di 492 posti auto a disposizione.

Real Estate

Il real estate è caratterizzato da due macroaree: la prima relativa ai ricavi da subconcessione di spazi per attività commerciali strettamente legate all’operatività aeronautica, in primis quelle dei corrieri espressi e la seconda relativa ai ricavi inerenti subconcessioni di aree e locali per attività di handling le cui tariffe sono regolamentate.

La disponibilità complessiva di spazi commerciali in subconcessione è di oltre 100.000 metri quadrati, di cui oltre 75.000 metri quadrati relativi a uffici, magazzini, locali per servizi tecnici, hangar e circa 30.000 metri quadrati per superfici scoperte dedicate al ricovero dei mezzi operativi, movimentazione nelle aree di carico/scarico, aree per mezzi adibiti al servizio di rifornimento carburante degli aeromobili.

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1 ANDAMENTO DEL SETTORE E DEL TITOLO

1.1IL SETTORE E L’ANDAMENTO DEL TRASPORTO AEREO: QUADRO DI SINTESI E POSIZIONAMENTO DELL’AEROPORTO G. MARCONI

Nel 2024 è proseguita l’espansione dell’attività economica globale, seppure con andamenti eterogenei fra le aree: (i) negli Stati Uniti i consumi continuano a sostenere la crescita (che segna un aumento complessivo del PIL, secondo l’OCSE, del 2,8%) ma pesano sull’economia globale le tensioni internazionali e l’incertezza sulle politiche economiche che saranno intraprese dalla nuova amministrazione statunitense, (ii) in Cina l’attività, pur accelerando nel quarto trimestre, continua a riflettere la fiacchezza dei consumi e la persistente crisi del comparto immobiliare, (iii) mentre negli altri paesi avanzati persiste la debolezza della manifattura a cui si sono aggiunti segnali di rallentamento nei servizi. Gli indicatori disponibili suggeriscono un incremento solo modesto del PIL dell’Area Euro nel quarto trimestre 2024, coerentemente con il venire meno dei fattori temporanei che avevano sostenuto l’attività nei mesi estivi (i quali hanno beneficiato del buon andamento della stagione turistica), oltre a un ciclo industriale debole, come segnalato dall’ulteriore calo della produzione nel bimestre ottobre-novembre. Secondo le proiezioni degli esperti dell’Eurosistema pubblicate a dicembre, dopo una crescita dello 0,7% nel 2024, il PIL dell’Area Euro si espanderà dell’1,1% nel 2025, dell’1,4% nel 2026 e dell’1,3% nel 2027, al ribasso rispetto alle previsioni dello scorso settembre, riflettendo principalmente le attese di una ripresa più contenuta della spesa delle famiglie e delle esportazioni. Secondo le stime di Banca d’Italia, in Italia il PIL sarebbe rimasto debole anche nel quarto trimestre. In base alle proiezioni macroeconomiche più recenti, il PIL, cresciuto dello 0,5% nel 2024, si espanderebbe in media all’1,0% nel triennio 2025-27.

Dall’inizio di ottobre 2024 il prezzo del Brent è leggermente aumentato, di circa il 3%, collocandosi intorno agli 80 dollari al barile. Dopo il calo nei mesi autunnali, le quotazioni sono tornate a salire nella prima metà di gennaio 2025, a seguito dei robusti dati macroeconomici statunitensi e all’introduzione di nuove sanzioni americane contro il settore petrolifero russo. L’esito delle elezioni americane ha alimentato aspettative di un’espansione della produzione di petrolio, attenuando l’impatto sui prezzi della decisione dei paesi membri dell’OPEC+ di estendere i tagli alle forniture e di rinviare i successivi aumenti ai primi mesi del 2025.

Da ottobre, dopo un periodo di elevata volatilità, il prezzo di riferimento del gas naturale per i mercati europei (Title Transfer Facility, TTF) è salito a 47 euro al megawattora. Oltre a diversi fattori legati alla domanda – come l’inizio della stagione fredda e la ridotta produzione di elettricità generata da impianti eolici – da fine dicembre l’aumento rispecchia soprattutto l’interruzione dei flussi di gas russo verso l’Europa orientale attraverso l’Ucraina, determinata dal mancato rinnovo dell’accordo di transito tra i due paesi. Il moderato incremento dei rischi alle forniture si è riflesso nelle quotazioni dei contratti futures a un anno, saliti a 43 euro per megawattora.

In dicembre l’inflazione al consumo sui dodici mesi ha segnato un leggero rialzo: (i) negli Stati Uniti si è portata al 2,9%, (ii) mentre nell’Area Euro l’inflazione è rimasta attorno al 2% nonostante la dinamica ancora elevata della componente dei servizi, sostenuta dalle voci i cui prezzi si adeguano con più ritardo. In questo contesto, in Italia, in dicembre, secondo le stime preliminari, l’inflazione al consumo è aumentata del 2,4% sui dodici mesi, per via della dinamica della componente energetica, tornata lievemente positiva. Secondo le proiezioni di dicembre degli esperti dell’Eurosistema, la crescita dei prezzi si collocherà al 2,1% nel 2025, all’1,9% nel 2026 e al 2,1% nel 2027. (Fonte: Bollettino Economico, Banca d’Italia, gennaio 2025).

In questo quadro, secondo IATA (International Air Transport Association), il traffico passeggeri nel 2024 conferma l’importante percorso di crescita record, segnando un +10,4% rispetto al 2023. La crescita risulta ora guidata dal traffico internazionale (+14% rispetto al 2023) sulla spinta derivante dalla riapertura del

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mercato asiatico, mentre il traffico domestico cresce del 6% rispetto all’anno precedente. Il traffico merci mondiale del 2024 risulta superiore rispetto al 2023 (+11,3%), scontando i primi mesi del 2023 lievemente in sofferenza. Prosegue quindi la crescita della domanda air cargo, che continua a registrare risultati record nell’anno, beneficiando delle restrizioni legate alla capacità del trasporto marittimo transoceanico e nonostante alcune condizioni macroeconomiche attuali, come (i) la stagnazione dell’economia cinese per il terzo mese consecutivo, (ii) una capacità produttiva europea in sofferenza ed (iii) l’andamento del prezzo del jet fuel. Le recenti attese prospettano un calo nell’export per i prossimi mesi, sottolineando la debolezza della domanda globale e l’elevata incertezza del contesto macroeconomico e geopolitico. (Fonte: IATA, Air Passenger and Air Freight Market Analysis, dicembre 2024).

Il traffico passeggeri europeo nel 2024 è cresciuto del 7,4% rispetto all’anno precedente, pur risentendo di un generale contesto di incertezza relativamente alle variabili macroeconomiche e geopolitiche attuali. Il traffico merci, in linea con il generale trend di crescita, è stato superiore del 13,2% rispetto al 2023 (Fonte: ACI Europe, dicembre 2024).

Dopo aver definitivamente archiviato il periodo pandemico, anche il traffico passeggeri italiano ha fatto registrare volumi in sostanziale ripresa rispetto al 2023 (+11,0% nell’anno), trainato da performance positive del traffico internazionale. Nel singolo mese di dicembre il traffico passeggeri è stato superiore del 9,2% rispetto all’anno precedente. Per quanto concerne il traffico cargo, nel 2024 si è registrata una crescita del 15,0% rispetto al 2023 (Fonte: Assaeroporti e Aeroporti 2030, dicembre 2024). Si segnala che lo sviluppo del mercato italiano nel 2025 potrebbe subire potenziali impatti derivanti dall'acquisizione di ITA Airways da parte di Lufthansa. Con questo accordo strategico, ITA entra a far parte di uno dei principali gruppi aerei europei, con la probabilità che ITA Airways passi dall’attuale alleanza SkyTeam a Star Alliance (di cui Lufthansa è uno dei principali membri) e portando ad una maggiore integrazione con le principali compagnie aeree mondiali.

Con un maggior focus sull’area geografica in cui AdB si inserisce fornendo a persone e imprese i propri servizi di connettività nazionale e internazionale (definita “catchment area”), si rileva che la stessa ha registrato un aumento dei passeggeri nel 2024 rispetto all’anno precedente (+6,3%), con differenze sensibili fra gli scali. Anche nel singolo mese di dicembre si registra un miglioramento rispetto ai valori dell’anno precedente, segnando +9,8% rispetto all’ultimo mese del 2023 (Fonte: Assaeroporti e Aeroporti 2030, dicembre 2024). Mediante l’offerta di soluzioni avanzate in termini di destinazioni raggiungibili e qualità del servizio, AdB contribuisce quindi allo sviluppo economico e sociale del territorio che si estende tradizionalmente oltre i confini regionali, arrivando a coprire 20 province italiane e circa 11 milioni di residenti (circa il 18% del totale della popolazione italiana) e che presenta importanti potenzialità di crescita, anche grazie ai mezzi di trasporto che permettono un facile collegamento fra la Città e l’Aeroporto.

L’Aeroporto di Bologna ha chiuso il 2024 con una crescita importante rispetto al 2023 (+8,1%). L’andamento risulta ora più omogeneo fra il traffico domestico e quello internazionale (+9,0% e +7,8% rispettivamente), con una sostanziale stabilità dell’incidenza sul volume totale. Nel 2024 lo scalo bolognese si posiziona al settimo posto in Italia per numero di passeggeri e al quarto posto per volume di merce movimentata (Fonte: Assaeroporti e Aeroporti 2030, dicembre 2024).

1.2 ANDAMENTO DEL TITOLO

Il 14 luglio 2015 hanno avuto avvio le negoziazioni del titolo AdB sul mercato telematico azionario MTA, Segmento Star della Borsa di Milano.

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Si riportano di seguito:

-l’andamento del titolo a partire dal 1° gennaio 2024 fino al 31 dicembre 2024;

-il confronto tra le quotazioni del titolo e le variazioni dell’indice FTSE Italia All-Share.

Alla data del 30 dicembre 2024 (ultimo giorno delle negoziazioni nel mese di dicembre) si riscontra una quotazione ufficiale pari ad Euro 7,44 per azione, che porta, a tale data, la capitalizzazione di Borsa del Gruppo AdB a circa 269 milioni di Euro.

Andamento titolo AdB (01/01/2024-31/12/2024)

Andamento titolo AdB e FTSE Italia All-Share (01/01/2024-31/12/2024)

- FTSE Italia All Share- AdB

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Andamento titolo AdB – prezzi e volumi (01/01/2024-31/12/2024)

L’andamento del titolo nel corso del 2024 risente di una sostanziale stazionarietà a seguito di una fase ciclica di raffreddamento del primo trimestre dell’anno, scontando un progressivo rallentamento dell’economia mondiale in atto già a partire dalla fine del 2023. A seguito del calo segnato tra la fine di gennaio ed il mese di marzo, il titolo rimane stabile fino a fine luglio, con alcuni picchi in corrispondenza di un aumento del volume di titoli scambiati, mentre registra una nuova fase discendente a partire da inizio agosto. Un ulteriore trend ribassista si denota nel mese di novembre, in linea con quanto osservato a livello di mercato, per poi recuperare nell’ultimo mese dell’anno. A fronte di minori volumi scambiati, il prezzo ad azione medio risulta in calo sia rispetto ai valori del trimestre precedente che rispetto all’esercizio 2023, in cui si era beneficiato di una spinta positiva dei mercati.

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2. ANALISI DEI PRINCIPALI RISULTATI DELLA GESTIONE

2.1 STRATEGIC BUSINESS UNIT AVIATION

2.1.1 STRATEGIC BUSINESS UNIT AVIATION: DATI DI TRAFFICO

Il 2024 ha rappresentato, per lo scalo bolognese, un anno record: dopo aver superato da maggio ad ottobre tutti i mesi quota 1.000.000 passeggeri (traguardo raggiunto per la prima volta solo nei mesi di luglio e agosto 2023). I volumi di traffico hanno registrato complessivamente 10.775.972 passeggeri, in crescita rispetto al 2023 (+8,1%), con 83.264 movimenti (+5,9%) e 56.371 tonnellate di merce trasportata (+10,5%). Il load factor medio risulta in crescita con l’83,4% nel 2024 rispetto all’82,5% al 2023.

Andamento del traffico passeggeri Gennaio-Dicembre2024

Gennaio - Dicembre 2024

Gennaio - Dicembre 2023

Var. % 2024 - 2023

Passeggeri

10.775.972

9.970.284

8,1%

Movimenti

83.264

78.658

5,9%

Tonnellaggio

5.796.741

5.480.246

5,8%

Merce

56.371.050

50.994.486

10,5%

Dati comprensivi di Aviazione Generale e transiti

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Composizione traffico passeggeri

Gennaio - Dicembre 2024

% sul totale

Gennaio - Dicembre 2023

% sul totale

Var. % 2024 - 2023

Linea

3.397.236

31,5%

3.117.917

31,3%

9,0%

Low cost

7.323.956

68,0%

6.792.953

68,1%

7,8%

Charter

38.964

0,4%

42.686

0,4%

-8,7%

Transiti

4.531

0,0%

6.649

0,1%

-31,9%

Totale Aviazione Commerciale

10.764.687

99,9%

9.960.205

99,9%

8,1%

Aviazione Generale

11.285

0,1%

10.079

0,1%

12,0%

Totale complessivo

10.775.972

100,0%

9.970.284

100,0%

8,1%

La presenza di rischi al ribasso legati all’instabilità del complesso contesto macroeconomico e geopolitico degli ultimi anni ha consolidato una nuova composizione del traffico aereo sullo scalo. In particolare, il traffico di linea ha mostrato nel 2024 un’accelerazione sostenuta (+9,0% rispetto al 2023) a fronte di un aumento dei movimenti e del fattore di riempimento dei voli mentre il traffico low cost, caratterizzato da minor marginalità, è cresciuto in maniera più contenuta (+7,8% rispetto al 2023), pur confermando la propria preponderanza sullo scalo.

In questo contesto, il traffico internazionale mantiene stabile la propria incidenza sul volume totale dei passeggeri, nonostante sia il traffico nazionale a registrare un’accelerazione più rapida.

Composizione traffico passeggeri

Gennaio - Dicembre 2024

% sul totale

Gennaio - Dicembre 2023

% sul totale

Var. % 2024 - 2023

Nazionale

2.657.532

24,7%

2.438.699

24,5%

9,0%

Internazionale

8.107.155

75,2%

7.521.506

75,4%

7,8%

Totale Aviazione Commerciale

10.764.687

99,9%

9.960.205

99,9%

8,1%

Aviazione Generale

11.285

0,1%

10.079

0,1%

12,0%

Totale complessivo

10.775.972

100,0%

9.970.284

100,0%

8,1%

Sebbene il traffico UE abbia mostrato una buona crescita rispetto al 2023, è il traffico Extra UE a registrare un importante aumento rispetto all’anno precedente (+12,0%) per effetto della crescita di alcuni importanti collegamenti da/per lo scalo bolognese (es. Regno Unito e Albania).

Composizione traffico passeggeri

Gennaio - Dicembre 2024

% sul totale

Gennaio - Dicembre 2023

% sul totale

Var. % 2024 - 2023

8.346.788

77,5%

7.800.631

78,2%

7,0%

Extra UE

2.417.899

22,4%

2.159.574

21,7%

12,0%

Totale Aviazione Commerciale

10.764.687

99,9%

9.960.205

99,9%

8,1%

Aviazione Generale

11.285

0,1%

10.079

0,1%

12,0%

Totale complessivo

10.775.972

100,0%

9.970.284

100,0%

8,1%

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Tra le destinazioni internazionali, la Spagna conferma il primo posto per volume di traffico passeggeri, con un’incidenza del 14,9% sul totale. Seguono Germania, con il 7,0% dei passeggeri totali, Regno Unito con il 6,4% e Francia e Romania, entrambe con il 4,8%. Tra le prime 10 nazioni troviamo tre Paesi Extra UE: Regno Unito, Turchia e Albania.

Traffico passeggeri per Paese

Gennaio - Dicembre 2024

% sul totale

Gennaio - Dicembre 2023

% sul totale

Var. % 2024 - 2023

Italia

2.657.532

24,7%

2.438.699

24,5%

9,0%

Spagna

1.604.109

14,9%

1.532.470

15,4%

4,7%

Germania

750.021

7,0%

703.942

7,1%

6,5%

Regno Unito

686.155

6,4%

669.622

6,7%

2,5%

Romania

519.651

4,8%

486.156

4,9%

6,9%

Francia

517.729

4,8%

538.060

5,4%

-3,8%

Albania

469.311

4,4%

306.724

3,1%

53,0%

Turchia

422.905

3,9%

362.129

3,6%

16,8%

Grecia

362.988

3,4%

357.277

3,6%

1,6%

Olanda

349.296

3,2%

307.594

3,1%

13,6%

Altri paesi

2.436.275

22,6%

2.267.611

22,7%

7,4%

Totale complessivo

10.775.972

100,0%

9.970.284

100,0%

8,1%

Nel 2024 sono state raggiungibili direttamente da Bologna 118 destinazioni, come nel 2023.

Destinazioni raggiungibili dall’Aeroporto di Bologna

2024

2023

Destinazioni (aeroporti) collegate direttamente

118

Scontando una forte performance estiva e la resilienza della domanda, otto tra le dieci principali destinazioni sono città estere, la prima delle quali è Tirana con circa 469 mila passeggeri.

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Principali tratte per traffico passeggeri

Gennaio - Dicembre 2024

Gennaio - Dicembre 2023

Var. % 2024 - 2023

Catania

614.149

629.398

-2,4%

Tirana

469.311

306.724

53,0%

Barcellona

459.876

437.726

5,1%

Palermo

335.543

313.338

7,1%

Parigi CGD

291.414

287.610

1,3%

Madrid

290.816

274.949

5,8%

Istanbul

286.568

248.354

15,4%

Londra LHR

268.696

253.393

6,0%

Bucarest OTP

267.454

229.291

16,6%

Frankfurt

245.433

244.876

0,2%

Traffico passeggeri inclusi transiti

Il network composto dalle principali compagnie aeree presenti sullo scalo risulta in lieve diminuzione rispetto al 2023 in considerazione del contesto geopolitico attuale.

L’evoluzione dell’offerta

2024

2023

Compagnie aeree

Analizzando le performance dei vettori, Ryanair si conferma la prima compagnia sullo scalo con il 53,8% del traffico totale seguita da Wizz Air con il 9,6% del traffico, in crescita del 3,9% rispetto al 2023. Tra le prime dieci compagnie dello scalo sono presenti anche le principali compagnie di linea, a conferma dell’ampia e diversificata gamma di vettori che operano sullo scalo di Bologna.

Traffico passeggeri per compagnia

Gennaio - Dicembre 2024

% sul totale

Gennaio - Dicembre 2023

% sul totale

Var. % 2024 - 2023

Ryanair

5.802.108

53,8%

5.315.335

53,3%

9,2%

Wizz Air

1.004.398

9,3%

966.363

9,7%

3,9%

Air France

291.069

2,7%

287.290

2,9%

1,3%

Turkish Airlines

285.750

2,7%

248.546

2,5%

15,0%

British Airways

268.696

2,5%

253.444

2,5%

6,0%

Vueling

249.353

2,3%

242.521

2,4%

2,8%

ITA Airways

243.229

2,3%

159.411

1,6%

52,6%

Lufthansa

234.745

2,2%

244.398

2,5%

-3,9%

Klm Royal Dutch Airlines

230.341

2,1%

193.556

1,9%

19,0%

Air Dolomiti

221.067

2,1%

163.578

1,6%

35,1%

Altri

1.945.216

18,1%

1.895.842

19,0%

2,6%

Totale complessivo

10.775.972

100,0%

9.970.284

100,0%

8,1%

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Traffico Merci

Nonostante l’ottima performance del settore cargo, si conferma una elevata incertezza, derivante dalla difficile situazione internazionale ed economica, con una notevole accelerazione positiva negli ultimi mesi del traffico cargo aereo a livello internazionale, per effetto delle attuali difficoltà del trasporto marittimo connesse alla crisi di Suez. In questo contesto il traffico merci mondiale presenta, nel 2024, una crescita dei volumi del 11,3% rispetto al 2023. Anche a livello europeo si registra un importante aumento rispetto al 2023 (+13,2%).

Relativamente al traffico merci del Gruppo, nel 2024 si registra un livello di traffico cargo e posta a Bologna pari a 56.371.050 Kg, con un incremento significativo (+10,5%) rispetto al 2023. Il risultato risente dell’andamento positivo della merce via aerea grazie ai buoni risultati della componente combi, ora tornata ai livelli pre-pandemici, che compensa una sostanziale stabilità del traffico courier dovuto al raffreddamento dell’economia mondiale. Anche il traffico merce via superficie registra un andamento in crescita rispetto all’anno precedente.

(in KG)

Gennaio - Dicembre 2024

Gennaio - Dicembre 2023

Var. % 2024 - 2023

Merce via aerea di cui:

45.466.048

41.174.117

10,4%

Merce

45.465.884

41.173.770

10,4%

Posta

164

347

-52,7%

Merce via superficie

10.905.002

9.820.369

11,0%

Totale

56.371.050

50.994.486

10,5%

2.1.2 STRATEGIC BUSINESS UNIT AVIATION: SINTESI DEI RISULTATI ECONOMICI

in migliaia di euro

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. vs 2023

Var. % vs 2023

Ricavi da Passeggeri

55.125

56.014

(889)

-1,6%

Ricavi da Vettori

36.521

30.139

6.382

21,2%

Ricavi da Operatori aeroportuali

5.324

4.381

943

21,5%

Incentivi al traffico

(23.741)

(27.370)

3.629

-13,3%

Ricavi per Servizi di Costruzione

22.434

25.972

(3.538)

-13,6%

Altri Ricavi

2.109

1.769

340

19,2%

Riduzione Ricavi Aeronautici a FSC

(308)

(113)

(195)

172,6%

Totale Ricavi SBU AVIATION

97.464

90.792

6.672

7,3%

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I ricavi del Gruppo attribuibili alla Strategic Business Unit Aviation sono rappresentati dai corrispettivi pagati dagli utenti (vettori e passeggeri per tramite dei vettori) e dagli operatori aeroportuali per l'utilizzo delle infrastrutture e dei servizi forniti in esclusiva dal Gruppo per l'atterraggio, il decollo, l'illuminazione e il parcheggio degli aeromobili, le operazioni relative ai passeggeri e le merci nonché per l'utilizzo delle infrastrutture centralizzate e dei beni di uso esclusivo.

I Diritti Aeroportuali, in considerazione della natura di pubblica utilità dei servizi aeroportuali, sono oggetto di regolamentazione, anche sulla base di norme comunitarie. La nuova normativa ed i provvedimenti attuativi – ivi inclusi i Modelli approvati dall’Autorità di Regolazione dei Trasporti – dispongono che le modifiche apportate al sistema o all’ammontare dei diritti aeroportuali siano effettuate con il consenso del gestore aeroportuale da un lato e degli utenti dell’aeroporto dall’altro.

Nel 2024 i ricavi crescono rispetto al 2023 grazie al positivo andamento dei volumi di traffico e al calo degli incentivi allo sviluppo del traffico. La crescita è mitigata dai minori investimenti effettuati in Diritti di Concessione.

Nel complesso i ricavi del Gruppo attribuibili alla Strategic Business Unit Aviation registrano una crescita del 7,3%. In particolare, per le singole voci si rileva quanto segue:

-Ricavi da Passeggeri (-1,6%): malgrado la crescita del traffico passeggeri (+8,1%), i relativi ricavi sono inferiori rispetto all’esercizio 2023 per effetto di tariffe unitarie correlate al passeggero in partenza in contrazione;

-Ricavi da Vettori (+21,9%): i ricavi da Vettori sono correlati all’andamento di movimenti e tonnellaggio e alle relative tariffe tra cui, in particolare, alla tariffa di approdo e decollo, in crescita rispetto al 2023;

-Ricavi da Operatori Aeroportuali (+21,5%): i ricavi variano per effetto della variazione dei volumi di traffico e anche grazie alla crescita delle tariffe per la subconcessione degli spazi operativi, per la messa a disposizione dei banchi check-in e per il fueling;

-Incentivi (-13,3%): malgrado la crescita del traffico incentivato, gli incentivi sono inferiori a quelli dell’esercizio 2023 grazie ad una contrazione dell’incentivo a passeggero in partenza conseguente ai rinnovati contratti di incentivazione;

-Ricavi per Servizi di Costruzione (-13,6%): il calo di questa voce è da collegare ai minori investimenti realizzati nell’esercizio.

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2.2 STRATEGIC BUSINESS UNIT NON AVIATION

2.2.1 STRATEGIC BUSINESS UNIT NON AVIATION: SINTESI DEI RISULTATI ECONOMICI

in migliaia di euro

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. vs 2023

Var. % vs 2023

Retail e Advertising

19.977

18.201

1.776

9,8%

Parcheggi

21.203

19.923

1.280

6,4%

Real Estate

2.989

2.985

0,1%

Servizi ai passeggeri

8.654

7.464

1.190

15,9%

Ricavi per Servizi di Costruzione

13.248

2.442

10.806

442,5%

Altri Ricavi

2.542

3.267

(725)

-22,2%

Riduzione Ricavi non Aeronautici a FSC

(24)

(10)

(14)

140,0%

Totale Ricavi SBU NON AVIATION

68.589

54.272

14.317

26,4%

Il totale dei ricavi della business unit non aviation registra un incremento del 26,4% rispetto al 2023.

Si espone di seguito l’andamento delle singole aree di questa business unit.

Retail e Advertising

L’andamento di questa categoria di ricavi è legato principalmente al traffico, come conseguenza dello schema contrattuale stabilito per la maggior parte dei contratti Retail e per alcuni contratti Advertising. Nell’esercizio la crescita (+9,8%) è determinata esclusivamente dal business Retail, in quanto l’Advertising presenta ricavi in calo rispetto al 2023 per l’andamento dei contratti pubblicitari con i fuelers e per il mancato rinnovo di alcuni contratti. Il segmento retail che ha evidenziato le migliori performance è stato il Duty Free, ma è stato positivo anche il contributo del food & beverage e delle altre tipologie di retail.

Parcheggi

Anche per il business dei parcheggi ed accessi viari la variazione dei ricavi (+6,4%) è strettamente legata all’andamento dei volumi di traffico a cui si aggiunge il miglioramento delle performance legato alla revisione della strategia commerciale avviata già dal 2023.

Real Estate

I ricavi Real Estate non presentano discontinuità rispetto al 2023.

Servizi ai passeggeri

I servizi ai passeggeri vedono una crescita del 15,9% rispetto al 2023 per effetto sia dei servizi premium (lounge e servizi accessori) che degli autonoleggi. Si espone di seguito l’andamento dei singoli business.

Servizi premium

Per questo business si registra un aumento dei ricavi rispetto al 2023 dovuto alla crescita del traffico e ad un significativo incremento della penetrazione del servizio, determinato anche da una maggiore predisposizione all’acquisto dell’ingresso online, a fronte di una sostanziale stabilità degli acquisti effettuati direttamente in

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 28

lounge. Tali fenomeni risultano legati anche ad una generale maggiore penetrazione del servizio nel segmento extra vettori (privati, agenzie di viaggio e aziende).

Subconcessione autonoleggiatori

I risultati dell’esercizio evidenziano gli effetti positivi dell’incremento del traffico passeggeri e delle condizioni contrattuali, che hanno visto un incremento della % delle royalties riconosciute al gestore, ma sono determinati anche dalla maggior penetrazione dei servizi car rental sullo scalo.

Ricavi per Servizi di Costruzione

L’andamento di questa voce è da collegare agli investimenti destinati alla business unit rispetto all’esercizio precedente.

Altri ricavi

La contrazione degli altri ricavi rispetto al 2023 (-22,2%) è dovuta a minori ricavi da vendita liquido de-icing aeromobili e da service manutenzione mezzi, minori ricavi da penali e da efficientamento energetico e al mancato rinnovo per l’esercizio 2024 del contributo straordinario a parziale compensazione dei maggiori oneri sostenuti per energia elettrica e gas naturale, maturato invece negli esercizi 2022 e 2023.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 29

3 ANALISI DELLA SITUAZIONE ECONOMICA, FINANZIARIA E PATRIMONIALE

3.1 ANALISI DEI RISULTATI ECONOMICI CONSOLIDATI

in migliaia di euro

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. vs 2023

Var. % vs 2023

Ricavi per servizi aeronautici

73.407

63.325

10.082

15,9%

Ricavi per servizi non aeronautici

55.833

51.811

4.022

7,8%

Ricavi per servizi di costruzione

35.682

28.414

7.268

25,6%

Altri ricavi e proventi della gestione

1.131

1.514

(383)

-25,3%

RICAVI

166.053

145.064

20.989

14,5%

Materiali di consumo e merci

(3.800)

(3.673)

(127)

3,5%

Costi per servizi

(24.027)

(24.789)

762

-3,1%

Costi per servizi di costruzione

(33.983)

(27.061)

(6.922)

25,6%

Canoni, noleggi e altri costi

(10.924)

(10.406)

(518)

5,0%

Oneri diversi di gestione

(3.829)

(3.635)

(194)

5,3%

Costo del personale

(34.396)

(31.418)

(2.978)

9,5%

COSTI

(110.959)

(100.982)

(9.977)

9,9%

MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)

55.094

44.082

11.012

25,0%

Ammortamento diritti di concessione

(9.589)

(8.744)

(845)

9,7%

Ammortamento altre attività immateriali

(1.150)

(692)

(458)

66,2%

Ammortamento attività materiali

(2.220)

(2.276)

-2,5%

AMMORTAMENTI E SVALUTAZIONI

(12.959)

(11.712)

(1.247)

10,6%

Riprese di valore (sval. Nette) dei crediti comm. e diversi

(95)

654

(749)

n.s.

Accantonamento fondo rinnovo infrastrutture aeroportuali

(6.923)

(3.733)

(3.190)

85,5%

Accantonamento ad altri fondi rischi e oneri

(169)

(3.507)

3.338

-95,2%

ACCANTONAMENTI PER RISCHI ED ONERI

(7.187)

(6.586)

(601)

9,1%

TOTALE COSTI

(131.105)

(119.280)

(11.825)

9,9%

RISULTATO OPERATIVO

34.948

25.784

9.164

35,5%

Proventi finanziari

1.739

840

899

107,0%

Oneri finanziari

(2.353)

(3.202)

849

-26,5%

RISULTATO ANTE IMPOSTE

34.334

23.422

10.912

46,6%

IMPOSTE DELL'ESERCIZIO

(9.897)

(6.716)

(3.181)

47,4%

UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO

24.437

16.706

7.731

46,3%

Utile (Perdita) dell'esercizio - Terzi

n.s.

Utile (Perdita) dell'esercizio - Gruppo

24.437

16.706

7.731

46,3%

L’esercizio 2024 si chiude con un utile consolidato di 24,4 milioni di Euro contro i 16,7 milioni del 2023.

Dal punto di vista della gestione caratteristica, i ricavi complessivamente crescono del 14,5%.

Analizzando i ricavi nel dettaglio:

- i ricavi per servizi aeronautici crescono del 15,9% rispetto al 2023, per effetto dell’andamento positivo del traffico. L’incremento dei ricavi è superiore a quello del traffico grazie alla contrazione dell’incentivo a passeggero, determinata dalle condizioni dei rinnovati contratti di incentivazione;

- i ricavi per servizi non aeronautici crescono del 7,8% per l’andamento delle diverse componenti di questa categoria, come illustrato nella relativa sezione;

- i ricavi per servizi di costruzione crescono (+25,6%) per maggiori investimenti realizzati nel settore non aviation;

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 30

- altri ricavi e proventi della gestione: a determinare il calo rispetto al 2023 (-25,3%) è stato principalmente quanto descritto nella sezione non aviation.

I costi si incrementano complessivamente del 9,9% rispetto al 2023.

Analizzando nel dettaglio:

✓i costi dei materiali di consumo e merci mostrano una crescita del 3,5% dovuta al maggior acquisto di materiale per imballaggio merce e di carburante per aeromobili dell’Aviazione Generale, conseguente all’incremento del traffico, solo in parte compensati da minori costi per liquido de-icing aeromobili, grazie al clima mite che ha interessato il 2024;

✓i costi per servizi sono inferiori al 2023 (-3,1%) per effetto dell’assenza del servizio esterno per l’assistenza PRM in air side, internalizzato a partire da dicembre 2023, e di minori costi per navette per parcheggi remoti, pubblicità e promozione, manutenzioni e assicurazioni, che vengono solo in parte compensati dai maggiori costi per pulizie, servizi di sicurezza, servizi MBL e consulenze e prestazioni professionali;

✓i costi per servizi di costruzione crescono (+25,6%), come i relativi ricavi, per maggiori investimenti realizzati nel settore non aviation;

✓l’andamento della voce canoni, noleggi e altri costi (+5%) è dovuto principalmente alla variazione dei volumi di traffico in base ai quali vengono calcolati i canoni di concessione e di sicurezza;

✓gli oneri diversi di gestione crescono del 5,3% per effetto di incrementi dei costi per quote associative, oneri per indennizzi e risarcimenti e per penalità multe e ammende, oltre che per erogazioni liberali e contributi vari.

Per i commenti sull’andamento del costo del lavoro si rimanda all’apposita sezione della presente relazione.

Complessivamente il 2024 evidenzia una crescita del Margine Operativo Lordo (EBITDA) del 25%; 55 milioni di Euro contro 44,1 milioni di Euro del 2023.

Passando ai costi di struttura, la voce “ammortamenti e svalutazioni” si attesta a 13 milioni di Euro contro 11,7 milioni dell’esercizio di confronto: la crescita del 10,6% è coerente con l’avanzamento del piano investimenti del Gruppo. Anche gli accantonamenti presentano una crescita (9,1%) passando da 6,6 milioni a circa 7,2 milioni di Euro a causa prevalentemente di maggiori accantonamenti al fondo di rinnovo delle infrastrutture aeroportuali parzialmente compensati da minori accantonamenti e da rilasci dei fondi oneri futuri.

Per quanto descritto sopra, il Risultato Operativo (EBIT) cresce del 35,5% e si attesta a 34,9 milioni di Euro contro 25,8 milioni del 2023.

La gestione finanziaria chiude con un saldo negativo di 0,6 milioni di Euro in sensibile miglioramento rispetto al risultato 2023 (-2,4 milioni di Euro) grazie alla valutazione al fair value through profit and loss dello Strumento Finanziario Partecipativo in Marconi Express Spa che determina una rivalutazione di 1,1 milioni di Euro ed ai minori oneri finanziari sui mutui in seguito al minor indebitamento del Gruppo e al progressivo calo dei tassi di interesse.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 31

Per effetto di quanto sopra, il Risultato ante imposte è in crescita del 46,6% e si attesta a 34,3 milioni di Euro contro 23,4 milioni al 31 dicembre 2023 con conseguente aumento delle imposte sul reddito che passano da 6,7 milioni di Euro a 9,9 milioni di Euro.

Con una crescita del 46,3%, il risultato netto al 31 dicembre 2024, interamente di competenza del Gruppo, si attesta a 24,4 milioni di Euro contro i 16,7 milioni del 2023.

L’andamento del Margine Operativo Lordo rettificato del margine dei servizi di costruzione e dei ricavi per credito da Terminal Value (TV) su Fondo di Rinnovo è indicato nella tabella seguente:

in migliaia di euro

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. vs 2023

Var. % vs 2023

Ricavi per servizi aeronautici

73.407

63.325

10.082

15,9%

Ricavi per servizi non aeronautici

55.833

51.811

4.022

7,8%

Altri ricavi e proventi della gestione

933

1.341

(408)

-30,4%

RICAVI RETTIFICATI

130.173

116.477

13.696

11,8%

Materiali di consumo e merci

(3.800)

(3.673)

(127)

3,5%

Costi per servizi

(24.027)

(24.789)

762

-3,1%

Canoni, noleggi e altri costi

(10.924)

(10.406)

(518)

5,0%

Oneri diversi di gestione

(3.829)

(3.635)

(194)

5,3%

Costo del personale

(34.396)

(31.418)

(2.978)

9,5%

COSTI RETTIFICATI

(76.976)

(73.921)

(3.055)

4,1%

MARGINE OPERATIVO LORDO RETTIFICATO (EBITDA RETTIFICATO)

53.197

42.556

10.641

25,0%

Ricavi per servizi di costruzione

35.682

28.414

7.268

25,6%

Costi per servizi di costruzione

(33.983)

(27.061)

(6.922)

25,6%

Margine Servizi di Costruzione

1.699

1.353

346

25,6%

Ricavi per credito da Terminal Value su Fondi di Rinnovo

198

173

14,5%

MARGINE OPERATIVO LORDO (EBITDA)

55.094

44.082

11.012

25,0%

(*) per approfondimento sul Terminal Value si rimanda alla nota sui principi contabili del Bilancio alla voce attività immateriali

I ricavi rettificati evidenziano una crescita dell’11,8% sul 2023, mentre i costi rettificati sono in crescita del 4,1%, determinando un Margine Operativo Lordo rettificato di 53,2 milioni di Euro contro 42,6 milioni di Euro del 2023 (+25%).

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3.2 ANALISI DEI FLUSSI FINANZIARI

Di seguito la sintesi del rendiconto finanziario consolidato con evidenza dei flussi di cassa generati/assorbiti dall’attività operativa, di investimento e di finanziamento degli esercizi 2024 e 2023:

in migliaia di Euro

al 31.12.2024

al 31.12.2023

Variazione

Flussi di cassa generato / (assorbito) dalle attività operative prima delle variazioni del capitale circolante

53.927

43.044

10.883

Flussi di cassa generato / (assorbito) dalle attività operative netto

49.409

34.812

14.597

Flussi di cassa generato / (assorbito) dell’attività di investimento

(40.267)

11.217

(51.484)

Flussi di cassa generato / (assorbito) dell’attività di finanziamento

(12.397)

(29.563)

17.166

Variazione finale di cassa

(3.255)

16.466

(19.721)

Disponibilità liquide inizio periodo

44.334

27.868

16.466

Variazione finale di cassa

(3.255)

16.466

(19.721)

Disponibilità liquide fine periodo

41.079

44.334

(3.255)

Il flusso di cassa generato dalle attività operative prima delle variazioni del capitale circolante ha prodotto cassa per 54 milioni di Euro contro 43 milioni di Euro nel 2023 (+10,9 milioni di Euro).

I flussi di cassa del capitale circolante dell’esercizio hanno assorbito cassa per 4,5 milioni di Euro per pagamento interessi e utilizzo dei fondi per circa 4 milioni di Euro, oltre ad uscite per pagamento imposte per 5 milioni di Euro, al netto dei flussi di cassa in entrata per le variazioni dei crediti e debiti per 4,5 milioni di Euro.

Per effetto di quanto sopra il flusso di cassa delle attività operative al netto delle variazioni del capitale circolante risulta positivo per 49,4 milioni di Euro contro un flusso di cassa positivo di 34,8 milioni del 2023.

Il flusso di cassa negativo delle attività di investimento per 40,3 milioni di Euro - contro una variazione positiva di 11,2 milioni del 2023 - è determinato:

-dall’assorbimento di risorse generato dalle attività di investimento in immobilizzazioni materiali e immateriali, prevalentemente diritti di concessione per 45,1 milioni di Euro contro 28,8 milioni nell’esercizio di confronto;

-dall’assorbimento di risorse per 0,2 milioni di Euro per la ricapitalizzazione della società partecipata Urban V;

-dalla generazione di risorse per 5 milioni di Euro per l’incasso di time deposit contro 40 milioni del 2023.

Il flusso di cassa generato dall’attività di finanziamento è stato negativo per 12,4 milioni di Euro contro 29,6 mililoni del 2023 per:

-l’incasso della prima tranche di 10 milioni di Euro del finanziamento BEI al netto delle commissioni di istruttoria pari a 100 mila Euro

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 33

-il pagamento dei dividendi a valere sull’utile 2023 (9,5 milioni di Euro);

-il rimborso delle rate dei mutui in scadenza (12,3 milioni di Euro);

-il pagamento delle passività per leasing (0,4 milioni di Euro).

Conseguentemente, la variazione finale complessiva di cassa del periodo è stata negativa per 3,2 milioni di Euro.

Di seguito il dettaglio della posizione finanziaria netta del Gruppo al 31 dicembre 2024 a confronto con il 31 dicembre 2023 in accordo con quanto previsto dalla Comunicazione Consob del 28 luglio 2006 e in conformità con le Raccomandazioni ESMA/2011/81 e ESMA32-382-1138 del 4 marzo 2021.

in migliaia di euro

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Variazione

Disponibilità liquide

40.379

35.323

5.056

Mezzi equivalenti a disponibilità liquide

700

9.011

(8.311)

Altre attività finanziarie correnti

5.002

(5.002)

Liquidità (A+B+C)

41.079

49.336

(8.257)

Debito finanziario corrente

(3.614)

(7.232)

3.618

Parte corrente dell'indebitamento non corrente

(9.795)

(12.323)

2.528

Indebitamento finanziario corrente (E + F)

(13.409)

(19.555)

6.146

Posizione finanziaria corrente netta (G - D)

27.670

29.781

(2.111)

Debito finanziario non corrente

(21.400)

(21.284)

(116)

Strumenti di debito

Debiti commerciali e altri debiti non correnti

(920)

(115)

(805)

Indebitamento finanziario non corrente (I + J + K)

(22.320)

(21.399)

(921)

Totale posizione finanziaria netta (H + L)

5.350

8.382

(3.032)

La Posizione Finanziaria Netta del Gruppo al 31 dicembre 2024 è positiva per 5,4 milioni di Euro contro 8,4 milioni di Euro al 31 dicembre 2023; l flussi di cassa positivi della gestione hanno consentito di pagare i dividendi, il rilevante ammontare di investimenti e a restituire le rate dei mutui in scadenza.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 34

3.3 ANALISI DELLA STRUTTURA PATRIMONIALE

Di seguito si riporta la struttura patrimoniale del Gruppo classificata sulla base delle “fonti” e degli “impieghi” per il biennio 2023-2024:

Var.

I M P I E G H I

al 31.12.2024

al 31.12.2023

Var. Ass.

-Crediti commerciali

17.134

19.072

(1.938)

-10%

-Crediti tributari

754

360

394

109%

- Altri Crediti

6.595

6.522

- Rimanenze di magazzino

812

878

(66)

-8%

Subtotale

25.295

26.832

(1.537)

-6%

- Debiti commerciali

(31.716)

(26.897)

(4.819)

18%

- Debiti tributari

(8.033)

(2.664)

(5.369)

202%

- Altri debiti

(38.565)

(36.305)

(2.260)

Subtotale

(78.314)

(65.866)

(12.448)

19%

Capitale circolante netto operativo

(53.019)

(39.034)

(13.985)

36%

- Immobilizzazioni

271.415

238.820

32.595

14%

- Attività fiscali differite

4.587

4.041

546

14%

- Altre attività non correnti

19.794

16.263

3.531

22%

Totale immobilizzazioni

295.796

259.124

36.672

14%

- Fondi rischi, oneri e TFR

(27.184)

(22.426)

(4.758)

21%

-Altre passività non correnti

(64)

(77)

-17%

Subtotale

(27.248)

(22.503)

(4.745)

21%

Capitale fisso operativo

268.548

236.621

31.927

13%

Totale Impieghi

215.529

197.587

17.942

Var.

F O N T I

al 31.12.2024

al 31.12.2023

Var. Ass.

Posizione finanziaria netta

5.350

8.382

(3.032)

-36%

-Capitale Sociale

(90.314)

-Riserve

(106.128)

(98.949)

(7.179)

-Risultato dell'esercizio

(24.437)

(16.706)

(7.731)

46%

Totale Patrimonio Netto

(220.879)

(205.969)

(14.910)

Totale Fonti

(215.529)

(197.587)

(17.942)

Il capitale investito netto al 31 dicembre 2024 è pari a 215,5 milioni di Euro contro 197,6 milioni di Euro in aumento di 17,9 milioni di Euro rispetto al 31 dicembre 2023 principalmente per la crescita degli investimenti prevalentemente in diritti di concessione: il capitale fisso aumenta di 31,9 milioni di Euro attestandosi a 268,5 milioni di Euro contro i 236,6 milioni del 31 dicembre 2023.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 35

Sul lato delle fonti, si registra al 31 dicembre 2024 una posizione finanziaria netta di 5,4 milioni di Euro contro 8,4 milioni al 31 dicembre 2023, mentre il Patrimonio Netto consolidato e del Gruppo, pari a 220,9 milioni di Euro contro 206 milioni di Euro al 31 dicembre 2023 si incrementa per effetto del risultato economico complessivo del periodo al netto della distribuzione dei dividendi per 9,5 milioni di Euro a valere sull’utile 2023.

3.4 PRINCIPALI INDICI

Di seguito si mostrano i principali indici di bilancio consolidato nel biennio.

PRINCIPALI INDICI

2024

2023

ROE

Risultato Netto/

Patrimonio Netto Medio

11,4%

8,5%

ROI

Risultato Operativo Rettificato/

Capitale Investito Netto Medio

16%

12,8%

ROS

Risultato Operativo Rettificato/

Ricavi rettificati

25,4%

20,4%

ROCE

Risultato Operativo Rettificato/

Capitale Investito Netto

15.3%

12,3%

ROD finanziario

Oneri finanziari da indebitamento finanziario/

Debiti verso le banche

4.6%

6,6%

Indice di onerosità dell'indebitamento

Oneri finanziari da indebitamento finanziario/

Margine Operativo Lordo Rettificato

2,7%

5,2%

Quoziente di disponibilità

Attivita' correnti e destinate alla vendita

Passività Correnti

0,68

0,86

Indice del Margine di Struttura Allargato

(Patrim.netto+Pass.non correnti)/

Attività non correnti

0,89

0,95

Indipendenza finanziaria

Patrimonio Netto/

Totale Attività

0,61

I giorni medi di incasso da clienti e di pagamento dei fornitori sono esposti nella tabella seguente:

DSO e DPO

2024

2023

Variazione

Giorni medi di incasso clienti

Giorni medi pagamento fornitori

Entrambi gli indicatori evidenziano un leggero incremento nel 2024 pur rimanendo entro intervalli contenuti: i giorni medi di incasso dei crediti si attestano a 46 giorni medi contro 41 giorni medi del 2023 mentre i giorni medi di pagamento dei fornitori passano da 53 a 56 giorni del 2024.

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3.5 LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE AEROPORTUALI E GLI INVESTIMENTI

3.5.1 LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE AEROPORTUALI

Nel corso del 2024 lo sviluppo delle infrastrutture è proseguito con l’avanzamento di progetti chiave nei vari ambiti airside, terminal e landside, in linea con quanto approvato all’interno del “Piano di Sviluppo Aeroportuale 2016-30” (“PSA”) e con il “Piano per lo sviluppo funzionale e sostenibile dell’area terminal 2022-2026”, successivamente aggiornato in Pi.Ter 2024-2026, quale strumento programmatico allegato al Contratto di Programma 2023-2026 (“CDP”) per gli interventi di breve termine.

Durante il periodo residuo del CDP vigente, il sistema fisico più critico che limita la capacità dello scalo è costituito dal Terminal passeggeri.

I lavori di ampliamento ed ammodernamento del Terminal sono in corso attraverso la realizzazione di opere di progressivo ampliamento delle zone più ristrette e critiche e proseguiranno per tutto il periodo residuo del CDP vigente, anche in relazione agli aggiornamenti del piano interventi approvati da ENAC nell’agosto 2024.

I progressivi rilasci di infrastruttura consentiranno di garantire capacità per il mantenimento dei livelli di servizio durante il futuro cantiere dell’intervento Ampliamento Aerostazione, in linea con quanto presente a Masterplan 2016-2030.

3.5.2 GLI INVESTIMENTI

L'ammontare complessivo degli investimenti realizzati al 31 Dicembre 2024 è pari a 42,6 milioni di Euro tra investimenti di natura infrastrutturale ed investimenti destinati alla sostenibilità, innovazione, qualità e operatività aeroportuale.

Di seguito si evidenzia l’avanzamento dei principali interventi di natura infrastrutturale:

•Riqualifica del piazzale Apron 1: completato l’intervento relativo alla riqualifica profonda delle pavimentazioni comprensiva di opere idrauliche sul piazzale;

•Ampliamento parcheggio aeromobili terzo lotto: si è in attesa dell’autorizzazione in capo all’autorità delle Dogane per la messa in esercizio del nuovo impianto di deposito carburanti per i voli di Aviazione Generale e conseguente inertizzazione del vecchio deposito;

•Riconfigurazione Sala Partenze Schengen: proseguono i lavori di ampliamento della sala imbarchi Schengen con il completamento del corridoio di collegamento dall’area check-in all’area dei controlli security e il proseguimento dei lavori relativi all’espansione della sala partenze: proseguono i lavori di riconfigurazione di 2 gate esistenti e di nuovi esercizi commerciali;

•Nuova viabilità perimetrale: completata la realizzazione della nuova viabilità perimetrale comprensiva delle attività afferenti agli oneri di urbanizzazione dell’area di deposito carburanti;

•Nuovo Parcheggio Multipiano: proseguono i lavori per la realizzazione di un nuovo parcheggio multipiano composto da due corpi distribuiti su 8 livelli (piano terra + 7 piani) che ospiterà 2.218 posti auto;

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•Riqualifica area security e controllo passaporti: proseguono i lavori finalizzati ad efficientare i sottosistemi di controllo principali dell’aerostazione, quali i controlli di sicurezza ed i controlli passaporti, con l’obiettivo di aumentare il livello di qualità e di servizio offerti al passeggero. In particolare, prosegue la riqualifica della zona dei controlli di sicurezza tramite l’installazione di complessive 6 linee di nuova generazione più veloci e performanti, mentre 2 linee risultano temporaneamente chiuse per consentirne il completamento entro marzo 2025;

•Riqualifica sala arrivi Extra Schengen 1°Piano: è in fase di completamento l’intervento finalizzato a dotare il controllo passaporti extra Schengen di un’area di accodamento addizionale di circa 400 mq situata al 1° piano;

•Ampliamento terminal: ottenuta da Enac l’approvazione del progetto esecutivo relativo all’area airside dell’ampliamento del terminal passeggeri. Avviate le attività di progettazione esecutiva della realizzazione del building relativo all’ampliamento terminal.

Di seguito si evidenziano i principali interventi destinati all’operatività aeroportuale, all’innovazione, al

miglioramento del servizio offerto al passeggero e all’efficientamento dei processi aziendali:

•Espropri e acquisizioni: completate a giugno le attività di esproprio dell’area adibita a parcheggio P4, così come previsto dal PSA, con contestuale cessazione in capo ad AdB del canone di locazione. Sono inoltre state completate opere di riqualifica e messa in sicurezza dell’area “ex Perdisa” già acquisita ed intestata al demanio;

•Altri interventi di operatività, efficientamento e rinnovo: ampliato il sistema BHS (Baggage Handling System) per far fronte ai maggiori volumi di traffico, ampliata e rinnovata la nuova segnaletica dinamica sulla viabilità dell’aeroporto. In corso lavori di realizzazione di pensiline di copertura dei camminamenti pedonali per il raggiungimento del terminal ed interventi di diversa tipologia sui parcheggi;

•Innovation, Quality ed Information Technology: completato l’impianto ottico-acustico per la rilevazione incendi con messaggi di emergenza (EVAC), realizzata una nuova area info-point dedicata al servizio informazioni a supporto dei passeggeri, installate 8 nuove macchine “ABC gate” in area arrivi Extra Schengen e 4 in area partenze per velocizzare il controllo passaporti.

Tra gli interventi destinati alla sostenibilità si segnalano:

•Interventi di compensazione ambientale: completate le attività di esproprio relative alle proprietà insistenti sulle aree destinate alla realizzazione di una fascia boscata lungo il perimetro nord del sedime aeroportuale al fine di ottemperare alle prescrizioni del Decreto VIA Masterplan e dell’Accordo Territoriale Attuativo per la Decarbonizzazione dello scalo compensando gli impatti ambientali legati alle operazioni aeroportuali. È stato ultimato un primo tratto del percorso della pista ciclabile prevista nell’ambito del progetto di realizzazione della fascia boscata, mentre proseguono i lavori legati all'impianto di irrigazione e all’installazione delle recinzioni;

•Nuovi impianti fotovoltaici: facendo seguito all’impianto fotovoltaico a copertura dell’edificio BHS realizzato nel 2023, si prosegue con la realizzazione di un impianto fotovoltaico più potente sul coperto del terminal; inoltre è stato completato il Progetto Esecutivo per la realizzazione di un impianto fotovoltaico a terra situato a nord della pista di volo;

•Altri interventi di efficientamento: realizzazione di interventi di efficientamento energetico per l’illuminazione, installazione di colonnine di ricarica per veicoli elettrici sia in landside che in airside per i mezzi operativi, acquisto di nuove auto elettriche per il rinnovo parco mezzi e di un nuovo mezzo dedicato ai passeggeri a ridotta mobilità (PRM) al fine di contribuire alla riduzione di emissioni di CO2, avviato il programma di decarbonizzazione su alcuni fabbricati dell’aeroporto.

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Fondo di Rinnovo

L’ammontare complessivo degli interventi di rinnovamento e manutenzione ciclica delle infrastrutture aeroportuali e degli impianti al 31 dicembre 2024 è pari a 2,7 milioni di Euro, di cui 0,9 milioni di Euro per interventi landside destinati al mantenimento dell’operatività (i.e. riqualifica pensilina esterna curbside al 1° piano del terminal, riqualifica di alcune toilettes, interventi sulle strutture di alcuni parcheggi, lavori di impermeabilizzazione sulle coperture del terminal propedeutici all’installazione dei pannelli fotovoltaici), 1 milione di Euro per interventi su impianti (i.e. gruppi refrigeratori, porte automatiche e portoni, impianti TVCC, impianti antincendio e monitor per informativa voli) e 0,7 milioni di Euro per interventi airside (ripristino di alcuni tratti ammalorati della via di rullaggio e del raccordo B, della strada di servizio e del piazzale de-icing).

3.6 IL PERSONALE

Composizione dell’Organico

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. VS 2023

Var. % VS 2023

Organico medio Equivalenti Full Time

541

491

10%

Dirigenti

13%

Quadri

10%

Impiegati

379

348

Operai

108

15%

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. VS 2023

Var. % VS 2023

Organico medio

595

542

10%

Dirigenti

13%

Quadri

10%

Impiegati

427

393

Operai

114

100

14%

Fonte: Elaborazione della Società

La variazione dell’organico rispetto al 2023 (+ 50 FTE) riguarda quasi esclusivamente il personale operativo ed è quindi legata all’andamento del traffico e all’internalizzazione del servizio PRM airside a partire dal mese di dicembre 2023.

Il costo

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. vs 2023

Var. % vs 2023

Costo del Lavoro

34.396

31.418

2.978

9,5%

Fonte: Elaborazione della Società

Il costo del personale del 2024 si incrementa del 9,5% rispetto al 2023 principalmente per:

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-l’incremento di organico sopra descritto;

-maggior ricorso al lavoro somministrato, principalmente per l’assunzione di facilitatori al fine di mitigare gli impatti dei cantieri;

-maggiori costi per formazione e missioni.

Le relazioni sindacali

I primi mesi del 2024 hanno visto un inasprimento delle relazioni sindacali, in particolare dovuto all’apertura della procedura di raffreddamento da parte delle OO.SS. territoriali nei confronti delle Società del Gruppo e delle società di handling dello scalo, in relazione alla richiesta di un cosiddetto “premio di sito” per tutti i lavoratori del sedime aeroportuale. La posizione di AdB al riguardo è stata di irricevibilità della richiesta, ritenendo che non sia in alcun modo un tema sindacale e che sia al di fuori delle normali regole delle relazioni industriali. La procedura di raffreddamento ha portato alla proclamazione di una prima azione di sciopero di 4 ore il 5 luglio.

Una seconda procedura di raffreddamento è stata proclamata dalle OO.SS. nei confronti di AdB in seguito alla pubblicazione del beauty contest in merito alla subconcessione degli spazi e dei servizi della Marconi Business Lounge. AdB ha più volte rassicurato le Rappresentanze Sindacali relativamente al mantenimento dei livelli occupazionali e retributivi del personale del Gestore attualmente impiegato per lo svolgimento del servizio. La procedura ha comunque portato alla proclamazione di una prima azione di sciopero di 4 ore il 24/09/2024.

3.7 PRINCIPALI INFORMAZIONI SULL’ANDAMENTO DELLE SOCIETA’ CONTROLLATE

Fast Freight Marconi Spa

La partecipazione totalitaria in FFM è stata acquistata dalla Capogruppo nel 2009. L’attività principale della controllata è la gestione dell’handling merce e posta sull’aeroporto di Bologna. In particolare, FFM è handling agent per le attività di export e import cargo richieste dalle Compagnie Aeree sulla merce movimentata in aeroporto via aerea e via superficie e gestisce il Magazzino Doganale di Temporanea Custodia per le merci extra-UE in arrivo sullo scalo. La società ha poi nel corso degli anni sviluppato servizi accessori come quelli di booking, agente regolamentato e si è dotata di una struttura specialistica per l’espletamento delle pratiche doganali.

La società redige il bilancio secondo i principi contabili italiani; di seguito si riportano i principali indicatori del periodo rettificati qualora necessario ai soli fini della redazione del presente bilancio consolidato redatto secondo i principi contabili IAS/IFRS.

Al 31 dicembre 2024 la società operava con 15 dipendenti (14 al 31 dicembre 2023) e, in continuità con gli esercizi precedenti, ha affidato molte attività di staff alla controllante in forza di un contratto di management & staffing che interessa l’area contabile, amministrativa, legale, organismo di vigilanza, del personale e ICT.

Nel 2024 il traffico merci in Italia registra una crescita del 15%; FFM nel 2024 ha gestito 21.612.039 Kg di merce con una riduzione del 9% rispetto al 2023, a causa di una componente straordinaria di traffico del 2023 derivante da un servizio temporaneo registrato sul traffico via superficie. Al netto di tale componente extra, pari a circa 6,9 milioni di Kg. nel 2023, il 2024 chiuderebbe con un incremento di traffico del 28%.

A fronte di questo andamento del traffico, il valore della produzione del 2024 presenta un incremento del 18% grazie allo sviluppo dei volumi di traffico di tutte le componenti del business. Sul versante dei costi della

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gestione caratteristica si registra un incremento del 13% dovuto all’aumento dei costi di quasi tutte le categorie.

Per effetto dei fattori suesposti il margine operativo lordo (EBITDA) evidenzia una crescita del 36% attestandosi a 1 milione di Euro contro 750 mila Euro del 2023 con conseguente aumento del risultato operativo caratteristico (EBIT; 963 mila Euro, +35%). Il risultato dell’esercizio 2024 infine, si attesta a 796 mila Euro contro 547 mila Euro, pari al +46% sul 2023 anche grazie all’adesione all’istituto del concordato preventivo biennale.

Si rimanda, infine, al capitolo contenziosi del Bilancio Consolidato per l’informativa sul contenzioso doganale che ha coinvolto FFM nel 2021, quale rappresentante indiretto, a seguito di accertamenti di dichiarazione doganale ad opera dell’Ufficio delle Dogane di Bologna.

Tag Bologna Srl

TAG ha avviato l’attività operativa nel 2008 a seguito del completamento e dell’apertura del Terminal e dell’hangar per l’Aviazione Generale. La società, oltre a gestire tali infrastrutture sullo scalo di Bologna, opera nel settore dell’Aviazione Generale come handler. La partecipazione totalitaria in TAG, dalla precedente quota del 51%, è stata acquistata dalla Capogruppo nel 2018.

La società ha affidato alcune attività di staff alla controllante in forza di un contratto di management & staffing riguardante l’area legale e del personale ed al 31 dicembre 2024 operava con 16 dipendenti (17 dipendenti al 31 dicembre 2023).

A livello nazionale i movimenti di Aviazione Generale nel 2024 hanno fatto registrare un aumento dell’1,5% (Fonte Assaeroporti). TAG ha registrato una crescita del 10% con un andamento, quindi, significativamente superiore alla media nazionale. In termini di tonnellaggio aeromobili l’aumento è stato del 15,4% e il traffico passeggeri nel 2024 è risultato superiore del 11,8% rispetto al 2023.

I ricavi complessivi del periodo sono stati superiori ai valori del 2023 (+12,4%) grazie al positivo andamento del traffico come commentato sopra che ha positivamente impattato anche sulle vendite di carburante.

I costi operativi crescono del 9% principalmente per il maggior acquisto di carburante e per l’aumento dei costi per servizi e del personale determinando un margine operativo lordo di 1,6 milioni di Euro con un aumento del 24 % sul 2023. Infine, il risultato di periodo si attesta a 947 mila Euro contro 266 mila del 2023 (+256%) a causa di due costi di struttura che nel 2023 avevano inciso notevolmente; da un lato il maggior accantonamento al fondo di rinnovo delle infrastrutture aeroportuali e dall’altro a maggiori ammortamenti dei “Diritti di concessione” a causa dell’impianto di distribuzione del carburante di Aviazione Generale destinato alla demolizione nei primi mesi del 2025 nell’ambito dei lavori di realizzazione del piazzale c.d. terzo lotto.

Relativamente ai rapporti intrattenuti nel corso del periodo con le società controllate e con parti correlate, si rimanda all’apposito paragrafo delle note esplicative ai prospetti contabili del presente documento.

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4. IL QUADRO NORMATIVO

4.1 CONTRATTO DI PROGRAMMA E DINAMICA TARIFFARIA PER IL PERIODO 2023-2026

In data 6 ottobre 2023 è stato stipulato, presso la sede di ENAC, in Roma, il “Contratto di programma” tra ENAC e AdB relativo al periodo 2023-2026.

Riguardo, indi, alle tariffe inerenti il periodo quadriennale 2023-2026, si rammenta che in data 28 aprile 2023, con delibera n. 82/2023, l’Autorità di Regolazione dei Trasporti ha deliberato la conformità con prescrizioni in relazione alla proposta di revisione dei diritti aeroportuali elaborata da AdB ed approvata dall'utenza aeroportuale. Le prescrizioni indicate dall'Authority in tale deliberazione sono state, quindi, recepite integralmente dal gestore e, successivamente, in data 13 luglio 2023 ART ha adottato delibera di conformità definitiva.

Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. ha indi proposto nel corso del primo semestre 2024, ricevendo il 13 agosto 2024 approvazione da parte di ENAC, una motivata proposta di aggiornamento (ai sensi dell’art. 6, comma 3, del CDP) degli allegati al Contratto di Programma del quadriennio 2023-2026, viste le più aggiornate previsioni di traffico, comunque sostanzialmente in linea con le precedenti, anche in considerazione del coordinamento dello scalo a decorrere dalla IATA Winter Season 2024-25 e considerato l’aggiornamento del Piano degli investimenti secondo nuove priorità e fasi esecutive e con taluni nuovi investimenti che portano a circa 200 milioni di Euro il valore degli investimenti del quadriennio precedentemente definiti in circa 140 milioni.

La proposta, come sopraindicato approvata da ENAC, si ritiene rispondere al meglio alle esigenze dello scalo e della sua utenza. Il piano investimenti come rimodulato e autorizzato con orizzonte al 2026, corredato da un piano economico finanziario, presenta piena sostenibilità e sarà integralmente finanziato da AdB, con fondi propri ed attraverso finanziamenti bancari e della Banca Europea per gli Investimenti (BEI).

In data 24 ottobre 2024 si è svolta l’Audizione Annuale degli Utenti dello scalo “Guglielmo Marconi” di Bologna, avente ad oggetto la determinazione dei corrispettivi per l’annualità 2025. Il corrispettivo PRM 2025 è stato approvato con voto favorevole dagli utenti. L’attività di vigilanza ENAC rispetto al corrispettivo PRM 2025 si è conclusa il 28 gennaio 2025 con approvazione del corrispettivo.

L’attività di vigilanza dell’Autorità di Regolazione dei Trasporti, ai termini e per gli effetti del paragrafo 6.1.2 del Modello ART, si è conclusa in data 23 dicembre 2024, con il mancato riconoscimento tariffario, da parte dell’Autorità, del costo derivante dall’esproprio del terreno su cui attualmente insiste il parcheggio 4. Con specifico riferimento a tale investimento, nella determinazione annuale dei diritti aeroportuali per il 2025, ART ha ritenuto che il gestore non abbia correttamente applicato quanto previsto dalla misura 8.5, punto 9, del pertinente Modello di regolazione dei diritti aeroportuali approvato con delibera n. 92/2017 nella parte in cui dispone che risultano ammissibili nel capitale investito netto, gli oneri per l’espropriazione “nei limiti del valore di congruità definito attraverso formale procedura valutativa prevista dalla normativa vigente, nei limiti della quota di stretta pertinenza dei prodotti aviation soggetti a regolazione tariffaria per i quali tali aree sono strumentali”. L’Autorità ha quindi richiesto di escludere dalla remunerazione tale costo procedendo al computo del relativo conguaglio con effetto sulla determinazione delle tariffe 2026.

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La determinazione di ART soprindicata è stata oggetto di impugnativa in sede giurisdizionale amministrativa come riferito al capitolo Contenziosi.

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4.2 VARIAZIONE DI STATUS DA AEROPORTO AD ORARI FACILITATI AD AEROPORTO COORDINATO

A seguito dell’istanza di AdB di variazione di status da aeroporto ad orari facilitati ad aeroporto “coordinato” in data 22 marzo 2024 ENAC ha comunicato la variazione di status dell’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna classificando lo stesso come “coordinato” ai fini dell’assegnazione delle bande orarie a decorrere dalla stagione invernale 2024/25 (IATA Winter 2024).

4.3 FONDO ANTINCENDI

L’art. 1, comma 1328, della Legge 27 dicembre 2006 n. 296 (Legge Finanziaria 2007) ha istituito il versamento a carico delle società di gestione aeroportuale italiane di somme, da calcolarsi proporzionalmente al proprio traffico aereo, con la finalità di abbattere i costi a carico dello Stato relativi all’erogazione del servizio antincendi aeroportuale (istituzione del c.d. Fondo Antincendi). Tale finalità è stata modificata dall’articolo 4, comma 3-bis, del Decreto Legge n. 185/2008, entrato in vigore in data 29.01.09, che ha spezzato il rapporto commutativo tra soggetti obbligati alla prestazione pecuniaria del c.d. Fondo Antincendi ed il beneficio derivante dalle attività finanziate, destinando il Fondo a scopi differenti da quelli primigeni legati al servizio antincendi aeroportuale.

A seguito dell’entrata in vigore, in data 1° gennaio 2016, dell’art.1, comma 478, della legge 28 dicembre 2015 n. 208, recante «Disposizioni per la formazione del bilancio annuale e pluriennale dello Stato (Legge di Stabilità 2016), il Legislatore ha, mediante decreto-legge 1º ottobre 2007, n. 159, convertito, con modificazioni dalla legge 29 novembre 2007, n. 222, introdotto la qualifica di “corrispettivi”, con riferimento alle contribuzioni destinate al Fondo Antincendi. Quest’ultima previsione è stata oggetto di un giudizio di legittimità costituzionale, a seguito del rinvio operato dalle SS.UU. della Corte di Cassazione, mediante ordinanza motivata del 28 dicembre 2016. A partire dal 26 luglio 2018, ai sensi dell’art. 30 della legge n. 87 del 1953, la contestata norma dell’art. 1, comma 478 (L.208/2015), dichiarata illegittima, con la sentenza della Corte Costituzionale n. 167/2018, non può più avere applicazione.

Nel quadro giuridico di riferimento, deve, inoltre, menzionarsi l’importante sentenza delle Cassazione a Sezioni Unite del primo febbraio 2019, n. 3162, che ha delineato una cornice di diritto entro la quale collocare e valutare la complessa fattispecie del Fondo Antincendi, in quanto è stata definitivamente accertata e dichiarata:

- la natura di tributo del contributo da versarsi;

- la giurisdizione competente tributaria.

Detta pronuncia della Cassazione richiama, inoltre, con una particolare rilevanza dal punto di vista dell’affermazione di un principio giuridico generale, il dispositivo della sentenza, passata in giudicato, della Commissione Tributaria Provinciale di Roma n. 10137/51/14, la quale ha accertato “la non debenza del tributo a decorrere dal 2009, a causa del venir meno dell'originario scopo legislativo ad opera dell'art. 4, comma 3 - bis, del D.L. n. 185 del 2008”.

Nel corso del 2019 è stata, inoltre, emanata la sentenza della Commissione Tributaria Regionale Lazio n. 7164/2019 la quale, riprendendo tutti gli accertamenti di fatto e di diritto già compiuti dai diversi giudici aditi (Corte Costituzionale, Corte di Cassazione, CTP, ecc.) viene a delineare un compiuto quadro giuridico ed a rafforzare la giurisprudenza tributaria in materia di trattamento del Fondo Antincendi.

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La Corte di Cassazione nel ricorso proposto dalle Amministrazioni avverso la sentenza della CTR del Lazio n. 7164/2019 che aveva annullato le annualità dal 2007 al 2010 del Fondo Antincendi Aeroportuale si è da ultimo pronunciata, con la sentenza n. 990/2024 del 10 gennaio 2024, sovvertendo il precedente orientamento giurisprudenziale delle stesse sezioni unite affermato nella sentenza n. 3162/2019. La Cassazione ha, dunque, da ultimo statuito che: a) le società di gestione aeroportuale sono i soggetti passivi del Fondo Antincendi Aeroportuale in funzione della loro specifica situazione giuridica soggettiva e cioè per il fatto di essere società titolari delle concessioni per la gestione dei servizi aeroportuali negli scali in cui i servizi antincendi sono di competenza dei Vigili del Fuoco; b) viene esclusa l’efficacia esterna delle sentenze di merito passate in giudicato nei confronti di altre società di gestione aeroportuale che non erano parti di quei giudizi e la stessa efficacia pluriennale nei confronti delle società che, invece, erano parti e vantano una o due sentenze passate in giudicato; c) “il vincolo di destinazione è estraneo alla disciplina della fase impositiva del prelievo, ma attiene all’impiego del gettito”; d) la scelta legislativa di una differente destinazione delle risorse e dell’attribuzione dei costi del servizio antincendi in generale ad una platea limitata di soggetti in luogo della collettività generale non sarebbe irragionevole, rigettando il sollevato profilo di legittimità costituzionale ed ha rinviato la causa alla CGT di Secondo grado del Lazio per un nuovo esame delle questioni rimaste assorbite. Contestualmente la Corte di Cassazione ha, tuttavia, riconosciuto quanto affermato dalle società di gestione sin dal 2009 sulla sussistenza di uno specifico vincolo di destinazione confermando il seguente principio: il Fondo Antincendi Aeroportuale “ha natura di tributo vincolato“ al fine di ridurre il costo a carico dello Stato nel servizio antincendi negli aeroporti precisando ulteriormente che il vincolo di destinazione si pone “limitatamente alla fase d’impiego del gettito”.

Per quanto di diretto interesse della Capogruppo si segnala che, in data 8 febbraio 2022, AdB ha ottenuto dopo lunghi anni di contenzioso in sede civile, una sentenza del Tribunale Civile di Roma, la n. 2012 del 2022, che acclarava la giurisdizione del Giudice tributario, innanzi al quale a dicembre 2022 è stata riassunta la controversia, con riferimento alle specifiche annualità oggetto di richiesta, stante la peculiarità del ricorso presentato. Il 2 maggio 2023 – con decisione assolutamente contro-corrente ed inaspettata, sebbene il valore economico ingentissimo del complessivo contenzioso e la valenza politica assunta dal medesimo a livello nazionale siano note – la Corte di Giustizia Tributaria di Roma ha respinto il ricorso presentato da AdB e quelli presentati da altre 14 società aeroportuali nazionali, riuniti in un unico procedimento.

AdB ha, dunque impugnato la sentenza di primo grado presso la Corte di Giustizia Tributaria di secondo grado ed, in questa sede, continuerà a svolgere ogni e più ampia difesa, anche tenuto conto delle questioni demandate al Giudice Tributario, dall’ultima pronuncia della Cassazione n.990/2024 del 10 gennaio 2024, avendo anche proposto un’apposita questione di legittimità costituzionale tenuto conto del vincolo di destinazione statuito e la distorsione operata della “Novella 2009” della legge che istituì il c.d. “Fondo Antincendio”. I Giudici della Corte di Giustizia Tributaria di secondo grado si sono riservati in merito alla questione di legittimità costituzionale sollevata all’udienza di ottobre 2024 e si è ancora in attesa dello scioglimento di tale riserva

Si rimanda per ulteriori informazioni di dettaglio al capitolo Contenziosi.

4.4 NUOVO CODICE CONTRATTI PUBBLICI

E’ stato pubblicato in Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana n. 77 del 31.03.2023 il nuovo Codice dei Contratti Pubblici di cui al Decreto Legislativo n. 36 del 31 marzo 2023 e relativi Allegati. Le norme hanno “efficacia” dal 1° luglio 2023. Per avvisi o bandi pubblicati prima di tale data si continuano ad applicare le disposizioni previgenti. E’ stato altresì stabilito un periodo transitorio, fino al 31 dicembre 2023, con la vigenza di alcune disposizioni del D.Lgs. n. 50/2016, del Decreto semplificazioni n. 76/2020 e del Decreto semplificazioni e governance n. 77/2021. Gli Allegati al nuovo Codice sostituiranno ogni altra fonte attuativa della previgente disciplina, ossia: gli allegati al D.Lgs. n. 50/2016, le diciassette Linee Guida ANAC e circa quindici Regolamenti (tra cui il D.P.R. n. 207/2010).

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Il nuovo Codice dei contratti pubblici in attuazione dell’art. 1 della Legge “delega” 21.06.2022 n. 78, presenta profili di significativa novità e necessità di debito approfondimento e piena comprensione e legittima applicazione per gli appalti cd. strumentali della Capogruppo.

La Società ha adottato a fine 2023 una propria regolamentazione interna a livello di regolamento generale appalti e acquisti ed a livello di procedure interne e di sistemi a supporto dei processi di approvvigionamento.

Risultano valorizzati i “poteri di autorganizzazione” dei soggetti operanti nei settori speciali, con l’obiettivo di assicurare un carattere di piena autonomia alla relativa disciplina alla luce delle direttive comunitarie (Art. 141 e ss.) e maggiore flessibilità in coerenza con la natura essenziale dei servizi pubblici gestiti dagli enti aggiudicatori (acqua, energia, trasporti, ecc.). Le norme introdotte sono “autoconclusive”, quindi prive di ulteriori rinvii ad altre parti del Codice. Si prevede la possibilità per le stazioni appaltanti di determinare le dimensioni dell’oggetto dell’appalto e dei lotti in cui eventualmente suddividerlo, senza obbligo di motivazione aggravata.

La digitalizzazione del ciclo degli appalti operativa dal 1° gennaio 2024 voluta dal Ministero competente e delegata ad ANAC per attuazione non risulta fin qui soddisfacente per gli operatori e rischia di determinare rallentamenti nel processo di procurement sopra soglia comunitaria. Sono in corso studi ed approfondimenti a livello tecnico ed a livello giuridico per assicurare compliance rispetto alle nuove norme, sempre tenuto conto delle specificità ed esigenze del servizio pubblico gestito e dei piani di sviluppo della società. Si stanno altresì valutando e gestendo a livello di industry e con confronti ed approfondimenti necessitanti di conforti a livello giurisprudenziale le interpretazioni di alcune norme di non piana lettura.

4.5 PRIVACY COMPLIANCE

La Capogruppo ha varato, il 25 maggio 2018, un apposito modello volto ad assicurare l’adeguata compliance aziendale al Regolamento Europeo n. 679/2016 c.d. GDPR (General Data Protection Regulation) ed il necessario adeguamento di organizzazione, processi, atti e procedure. Il modello viene attuato e sviluppato seguendo i principi enunciati, nel medesimo GDPR di privacy by design e privacy by default, per il tramite di un apposito organismo aziendale interfuzionale (Comitato Data Protection) costituito da specialisti interni. La Società procede all’aggiornamento periodico del proprio Registro dei trattamenti e dell’analisi del rischio al fine dell’adozione di adeguate misure di sicurezza. Sono condotti audit periodici per verificare la corretta compliance alla normativa di riferimento da parte del team del DPO. La Società ha rinnovato l’incarico al Data Protection Officer (DPO) nominato.

In relazione ai temi della data protection, dell’utilizzo dell’intelligenza artificiale ed alle misure di sicurezza nell’ambito del piano aziendale di cybersecurity, non da ultimo l’adempimento ai requisiti imposti dal decreto legislativo n.138 del 4 settembre, pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale n.230 del 1 ottobre 2024, di recepimento della direttiva (UE) 2022/2555 – la Direttiva NIS 2 – relativa a misure per un livello comune elevato di cybersicurezza nell’Unione, la Società accorda sempre la massima attenzione, tenuto conto dei tanti progetti a forte componente innovativa nei quali è impegnata ed in considerazione, da una parte, della costante strategicità e dall’altra dei crescenti rischi

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4.6 ALITALIA IN AMMINISTRAZIONE STRAORDINARIA

Con provvedimento del Ministro dello Sviluppo Economico del 2 maggio 2017, pubblicato sulla G.U. 6 maggio 2017, n. 104, Alitalia - Società Aerea Italiana S.p.A. è stata ammessa con effetto immediato alla procedura di amministrazione straordinaria. Il tribunale di Civitavecchia ha dichiarato l’insolvenza di Alitalia in amministrazione straordinaria (“Alitalia SAI in as”) con sentenza dell’11 maggio 2017.

La Capogruppo si è tempestivamente insinuata nell’ambito della procedura di amministrazione straordinaria per il credito maturato sino al 2 maggio 2017 pari a 0,78 milioni di Euro, dei quali 0,66 milioni richiesti in via privilegiata ai sensi dell’art. 1023 n. 1 codice della navigazione e 0,12 milioni in chirografo. In data 17 dicembre 2019 è stato depositato il decimo progetto di stato passivo il quale comprende anche la domanda di insinuazione presentata dalla Capogruppo; in tale sede è stato integralmente riconosciuto il privilegio per i diritti aeroportuali maturati negli ultimi mesi di attività prima della dichiarazione di insolvenza per 0,66 milioni di Euro. Successivamente a seguito di CTU richiesta dalla procedura, l’importo assistito da privilegio è stato ridotto a 51 mila Euro in quanto i crediti maturati su aeromobili che Alitalia utilizzava in forza di contratti di leasing per 0,6 milioni di Euro sono stati ritenuti ammissibili solo in chirografo. AdB si è opposta a tale proposta richiedendo il riconoscimento integrale del privilegio.

Al 31 dicembre 2023 il credito commerciale verso Alitalia - Società Aerea Italiana S.p.A. risulta interamente svalutato.

In relazione alla situazione debitoria maturata da Alitalia SAI in a.s. dal 2 maggio 2017 e tenuto conto che il vettore ha cessato l’attività volativa il 14 ottobre 2021 mantenendo sullo scalo di Bologna solo l’attività manutentiva, al 30 giugno 2023 l’esposizione è pari a circa 1 milione di Euro dei quali 0,4 milioni costituiti da crediti non commerciali, prevalentemente a titolo di addizionale comunale ai diritti di imbarco. Tenuto conto che la Commissione Europea ha ritenuto illegittima la misura inerente il prestito di 900 milioni di Euro erogato nel 2017 dallo Stato Italiano ad Alitalia ai sensi della normativa sugli aiuti di stato e che risulta ancora in corso la valutazione dell’ulteriore misura di 400 milioni di Euro prestati nel 2019, il credito commerciale verso il vettore maturato dal 2 maggio 2017, pari a circa 0,6 milioni di Euro, è stato interamente svalutato.

Ad aggiornamento della posizione in contenzioso si informa che in data 3 agosto 2022 è stata depositata, per diligente gestione della medesima, ulteriore domanda di ammissione al fallimento per i crediti prededucibili maturati dal 3 maggio 2017 sino al 14 ottobre 2021 per circa un milione di Euro; tale importo comprende anche le somme dovute quale addizionali comunali, e quindi di competenza di INPS e altri enti. La presentazione di tale ulteriore domanda di ammissione è stata effettuata anche al fine di poter dimostrare a tali enti di aver posto in essere tutte le azioni di propria competenza per la riscossione del loro credito, seppur con consapevolezza di una ridotta possibilità di effettivo e satisfattivo recupero. In data 6 febbraio 2023 è giunta la comunicazione di esecutività dello stato passivo.

4.7 RETROCESSIONE AVL (AIUTI VISIVI LUMINOSI), BENI E AREE ENAV

In data 30 novembre 2020 è stato pubblicato il decreto sottoscritto in data 3 aprile 2020 dal Ministero dell’Economia e delle Finanze concernente la “Retrocessione al demanio dello Stato dei beni non più strumentali alle finalità istituzionali di ENAV e successiva riassegnazione ad ENAC, ai sensi del combinato disposto degli articoli 692 e 693 del Codice della navigazione, per il successivo affidamento in concessione al gestore aeroportuale” (GU Serie Generale n. 297 del 30-11-2020).

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Il decreto, in particolare, prevede che:

-gli AVL siano presi in consegna dai gestori aeroportuali entro 18 mesi dalla pubblicazione del decreto in Gazzetta Ufficiale, provvedendo a proprie cure e spese alla loro gestione, manutenzione e alimentazione elettrica, con recupero dei relativi costi nelle tariffe aeroportuali;

-i beni e aree e le sole aree siano presi in consegna dai gestori aeroportuali entro 60 giorni dalla pubblicazione del decreto in Gazzetta Ufficiale, provvedendo a proprie cure e spese alla loro gestione, manutenzione e alimentazione elettrica, con recupero dei relativi costi nelle tariffe aeroportuali.

Con specifico riferimento al profilo tariffario dei beni e delle aree che costituiscono AVL, l’atto stabilisce (art. 2) “[…] Fino alla presa in carico da parte dei suddetti gestori aeroportuali, e comunque fino allo scadere del citato termine, ENAV detiene i sistemi AVL al fine di garantirne la gestione e la manutenzione ed è autorizzata a riversare i relativi costi nella propria tariffa di terminale. 2. A partire dalla data di pubblicazione del presente decreto, ENAV è autorizzata a riversare nella tariffa di terminale il valore contabile non ancora ammortizzato dei beni oggetto del presente decreto, secondo un meccanismo di gradualità condiviso con ENAC.”

Sulla scorta degli elementi sopra evidenziati AdB, così come altri gestori aeroportuali italiani, ha presentato un ricorso amministrativo per impugnare il suddetto decreto, evidenziandone i motivi di illegittimità per varie ragioni, tra le quali la violazione del diritto di contradditorio e richiedendo che venisse avviata una corretta istruttoria circa lo stato di consistenza degli impianti e dei beni retrocessi. Apposita interlocuzione è stata, in parallelo, avviata con ENAC con l’ausilio altresì di Assaeroporti. Risultano, attualmente, incaricate della questione le articolazioni periferiche locali, ossia le Direzioni aeroportuali ENAC.

In specie si dà atto della recente attivazione della locale Direzione aeroportuale ENAC che ha supportato l’esperimento di verifica e sopralluogo, alla presenza di rappresentanti ENAV e AdB, di taluni beni non più strumentali alle finalità istituzionali di ENAV e diversi dagli AVL, in esito a tali attività indi procedendosi ad una legittima finalizzazione della presa in consegna. Ciò con introduzione negli atti formali di opportune cautele visto il pessimo stato e condizione della più parte dei beni dei quali si prevede, al netto di un utilizzo pro-tempore, la successiva demolizione, in linea con le previsioni di Masterplan e, comunque, senza acquiescenza rispetto alla materia dedotta nel contenzioso succitato per cui si proseguirà nella diligente argomentazione delle posizioni a tutela della piena legittimità dell’iter e della posizione di AdB, viste le peculiarità delle infrastrutture ENAV presso lo scalo; ciò altresì nell’interesse alla sicurezza delle operazioni aeroportuali senza soluzione di continuità. E’ stata formalizzata nel febbraio 2022, da parte degli aeroporti italiani, un’apposita istanza ad ENAC nell’ambito della quale viene evidenziato lo stato di obsolescenza della maggior parte di tali cespiti, la carenza di manutenzione specifica e stigmatizzato il problema futuro di una gestione necessariamente condivisa – Aeroporti/ENAV – degli impianti AVL, nonché le potenziali ricadute negative tariffarie per utenza e gestori, in ragione della permanenza delle tariffe richieste da ENAV che andrebbero a sommarsi, indebitamente, ai diritti aeroportuali di relativa spettanza dei gestori.

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4.8 LEGGE DI BILANCIO 2025: NOVITA’ SU ADDIZIONALE AI DIRITTI DI IMBARCO DEI PASSEGGERI

La Legge di Bilancio 2025 (Legge 30 dicembre 2024, n.207) introduce alcune disposizioni rilevanti per gli aeroporti e le attività aeroportuali, in particolare riguardo all'addizionale comunale sui diritti d'imbarco dei passeggeri. A partire dal 1° aprile 2025, difatti, l'addizionale comunale sui diritti d'imbarco dei passeggeri sarà aumentata di 0,50 euro per ogni passeggero imbarcato su voli diretti verso destinazioni extra-UE. Questo incremento si applica agli aeroporti con un traffico annuale pari o superiore a 10 milioni di passeggeri, calcolato sull'anno solare precedente. Le entrate derivanti da questo aumento saranno destinate ai Comuni nel cui territorio si trova l'aeroporto. Nel caso in cui l'aeroporto si estenda su più Comuni, le somme saranno ripartite proporzionalmente tra essi. Se uno dei Comuni interessati ha una popolazione inferiore a 15.000 abitanti, la quota spettante sarà versata alla Provincia o alla Città Metropolitana di competenza.

La Legge di Bilancio 2025, inoltre, nel comma 744 dell’articolo 1, ha introdotto le procedure di accertamento del versamento delle addizionali comunali sui diritti di imbarco dei passeggeri aerei (istituita dall’articolo 2 comma 1 della legge finanziaria 2004, legge n.350 del 2003), definendo procedure di comunicazione dei dati al Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti (“MIT”) da parte di ENAC e dei gestori aeroportuali.

AdB ha proceduto formalmente alla comunicazione al MIT dai dati a partire dal mese di gennaio 2025 e ha predisposto il flusso informatico interno necessario alla nuova tipologia di fatturazione con avvio a partire dal 1° aprile 2025.

4.9 PACCHETTO OMNIBUS

Il pacchetto Omnibus, ossia l’insieme di misure annunciate dalla Commissione Europea (“Commissione”) con l’obiettivo di ridurre il carico burocratico per le imprese si concentra sulla riduzione delle obbligazioni di rendicontazione e sulla semplificazione delle normative esistenti, come il Regolamento sulla Tassonomia dell’UE, la Direttiva sulla Rendicontazione della Sostenibilità (CSRD) e la Direttiva sulla Due Diligence della Sostenibilità (CSDDD).

Si citano nel seguito, senza pretesa di esaustività, solo alcune delle proposte della Commissione europea:

-riduzione dell’ambito di applicazione delle imprese soggette agli obblighi di rendicontazione, che riguarderebbero le grandi imprese con più di 1000 dipendenti, con una riduzione della platea delle imprese impattate dalla normativa di circa l’80%, coerente con le soglie della CSDDD;

-posticipo di due anni dell’entrata in vigore dei requisiti di rendicontazione per le grandi imprese che non hanno ancora iniziato a implementare la CSRD e per le PMI quotate (le cd. Wave 2 e 3), al fine di dare tempo ai co-legislatori di concordare sulle modifiche sostanziali proposte dalla Commissione;

-per le imprese non comprese nell’ambito di applicazione della CSRD, adozione con atto delegato dello standard di rendicontazione volontario basato sullo standard per le PMI (VSME) sviluppato da EFRAG limitando ad esso le informazioni che le imprese rientranti nell’ambito di applicazione della CSRD potranno richiedere alle imprese non obbligate;

-revisione del set degli standard di rendicontazione (ESRS) per rimuovere i data point ritenuti non indispensabili in un’ottica di semplificazione e maggiore concentrazione sugli indicatori più rilevanti.

Le proposte suesposte non riguardano le imprese della c.d. wave 1 tra cui il Gruppo Adb per la Rendicontazione di Sostenibilità dell’esercizio 2024 e tendenzialmente del 2025.

Alla data di redazione della presente Relazione non vi sono aggiornamenti ulteriori da rendere.

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5. IL CONTENZIOSO

Per le informazioni relative al contenzioso si rimanda alla Nota 29 del presente bilancio consolidato annuale.

6. PRINCIPALI RISCHI E INCERTEZZE

I risultati economici del Gruppo AdB sono condizionati dal traffico aereo che, a sua volta, è condizionato dalla congiuntura economica, dall’evoluzione del contesto nazionale ed internazionale dalle condizioni economico-finanziarie dei singoli vettori e dalle alleanze tra gli stessi oltre che dalla concorrenza, su alcune tratte, di mezzi di trasporto alternativi.

Per le informazioni relative alla gestione dei rischi finanziari si rimanda al paragrafo “Tipologia e gestione dei rischi finanziari” della Nota 28 al Bilancio Consolidato.

Rischi derivanti dal conflitto in Ucraina e in Medio-Oriente

Il Gruppo è esposto al rischio della perdita dei volumi di traffico verso i paesi dell’Est Europa per effetto del conflitto tra Russia e Ucraina tuttora in corso. Sono quindi possibili conseguenze negative sulla ripresa dei volumi di traffico nell’area, che però non sono tuttora presenti a livello consuntivo e nelle stime del gestore a breve termine. Tali volumi, pur se molto ridotti, vengono inclusi nelle stime del Gruppo solo a partire dalla fine del prossimo quinquennio con impatto, quindi, marginale in caso di prolungamento del conflitto.

Tale conflitto potrebbe influenzare negativamente la fiducia dei consumatori, la propensione al viaggio ed in generale la ripresa economica, anche al di fuori dell'Europa orientale. Il conflitto in Ucraina potrebbe ulteriormente acuire la crescita dei prezzi delle materie prime, con impatto sui costi per utenze e sugli approvvigionamenti di alcuni materiali. Inoltre il rischio Cyber Security risulta ulteriormente acuito da una fase di conflitto a livello internazionale, in particolare per le infrastrutture critiche come gli aeroporti. Il Gruppo prosegue pertanto il monitoraggio delle evoluzioni del conflitto per l’identificazione degli eventuali ulteriori rischi e impatti sul business.

A quanto sopra si è aggiunto il conflitto in Medio-Oriente che potrebbe acuire le criticità aumentando le incertezze del contesto geopolitico mondiale.

Rischi relativi all’incidenza dei rapporti con Ryanair sui volumi di traffico

L’attività del Gruppo è legata in misura significativa ai rapporti intercorrenti con alcuni tra i principali vettori che operano presso l’Aeroporto e ai quali il Gruppo offre i propri servizi, tra i quali, in particolare, Ryanair. A causa della alta incidenza sul volume passeggeri totali dell’Aeroporto del vettore Ryanair, il Gruppo è esposto al rischio relativo alla contrazione o venir meno dell’operatività del vettore medesimo sullo scalo. Al 31 dicembre 2024, l’incidenza dei passeggeri Ryanair sui volumi di traffico registrati dall’Aeroporto è stata del 53,8%.

Nel solco della pluriennale intesa di successo AdB e Ryanair hanno consolidato la partnership, avviata nel 2008, con un nuovo accordo di 6 anni siglato a febbraio 2023. Particolarmente, AdB e Ryanair hanno sottoscritto l’intesa, nell’ambito dei rispettivi obiettivi di sviluppo, al fine di assicurare il mantenimento di una rete articolata e varia di collegamenti nell’ambito delle aree servite dal vettore ed altresì assicurare uno sviluppo del network in linea con la capacità ed in coerenza con i progetti di sviluppo infrastrutturale del Marconi. L’accordo persegue obiettivi di sostenibilità complessiva nel lungo termine e prevede uno schema di incentivazione collegato alla policy di sviluppo del traffico dell’aeroporto.

Sebbene l’Aeroporto di Bologna rivesta, a giudizio del Gruppo, una rilevanza strategica per questo vettore, non è possibile escludere che Ryanair possa decidere di variare le tratte operate, ridurre significativamente la propria presenza o cessare i voli sull’Aeroporto. L’eventuale diminuzione o cessazione dei voli da parte del predetto vettore, la cessazione o variazione dei collegamenti verso alcune destinazioni contraddistinte da un

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elevato traffico di passeggeri, potrebbero avere un impatto negativo, anche significativo, sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.

Rischio relativo all’influenza degli incentivi sulla marginalità dei ricavi

La Capogruppo è esposta al rischio della diminuzione della marginalità relativa sui ricavi della Business Unit Aviation in caso di aumento dei volumi di traffico da parte dei vettori che beneficiano degli incentivi che non sia bilanciato da un adeguato sviluppo di traffico a minore o nulla incentivazione. La Società, nel rispetto della propria Policy di incentivazione finalizzata allo sviluppo del traffico e delle rotte sull’Aeroporto, riconosce ad alcuni vettori, sia legacy carrier, sia low cost, incentivi legati al volume di traffico passeggeri e di nuove rotte. La suddetta Policy prevede che gli incentivi non possano in nessun caso superare una misura tale per cui non vi sia un primo margine positivo con riferimento alle attività di ciascun vettore; tuttavia, ove il traffico passeggeri e le rotte operate dai vettori che godono degli incentivi aumentasse la sua incidenza percentuale rispetto all’attuale struttura del mercato di riferimento, il margine positivo della Società potrebbe ridursi proporzionalmente, con un impatto negativo, anche significativo, sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo.

Rispetto a tale rischio il Gruppo, pur a fronte di uno scenario di mercato nazionale, in particolare sui collegamenti domestici, caratterizzato da una presenza molto importante del segmento low cost, è proattivo nello sviluppo di traffico che generi un contributo marginale progressivamente più positivo, anche in considerazione della forte domanda che l’aeroporto bolognese sta registrando.

Rischio relativo alla diminuzione della marginalità di ricavi non aviation

La forte crescita del traffico che si è registrata nel 2023 ed è proseguita nel 2024, la presenza di lavori all’interno del terminal e la conseguente necessità di approntare soluzioni operative di emergenza per gestire i flussi passeggeri, potrebbero determinare, in alcune occasioni, impedimenti all’accesso presso i punti vendita e la modifica dei flussi passeggeri, con impatto sulle performance dei punti vendita nel generare fatturato. A ciò si potrebbero aggiungere prescrizioni da parte di ENAC con la limitazione degli spazi commerciali a beneficio degli spazi operativi. Tale rischio, tuttavia, dovrebbe essere mitigato dallo status di aeroporto coordinato che dovrebbe avere l’effetto di ridurre i picchi di traffico durante la giornata.

Tale contesto potrebbe generare, comunque, eventuali richieste di rinegoziazione dei contratti di subconcessione da parte dei retailer e, più in generale, potrebbe determinare una riduzione della redditività del business retail, in attesa del completamento dei principali investimenti con il rilascio di nuova significativa capacità infrastrutturale.

Rischi relativi all’attuazione del Piano degli Interventi

La Capogruppo effettua gli investimenti nell’ambito dell’aeroporto in sua gestione totale sulla base del Piano degli Interventi approvato dall’ENAC. Il Piano degli Interventi è stato predisposto sulla base degli interventi pianificati nel Master Plan seguendo un criterio di modularità il cui driver principale è l’andamento del traffico aereo. Con provvedimento n. 0100428/P dell’11 agosto 2022 l’Ente Nazionale per l’Aviazione Civile ha espresso parere favorevole sul Piano Investimenti presentato da AdB per il periodo quadriennale 2023-2026. Con provvedimento del 13 agosto 2024 l’Ente Nazionale per l’Aviazione Civile ha espresso parere favorevole all’aggiornamento degli allegati tecnici – in primis del Piano Investimenti – presentati da AdB per in relazione al periodo quadriennale 2023-2026.

AdB potrebbe incontrare difficoltà nel porre in essere nei tempi previsti gli investimenti stabiliti nel Piano degli Interventi a causa di eventi imprevedibili, tra cui ad esempio ritardi nell’iter autorizzativo e/o realizzativo delle opere, ritardi nei processi di approvvigionamento in relazione ad alcuni materiali o componenti, con possibili effetti negativi sull’ammontare delle tariffe applicabili e possibili rischi di penali o revoca o decadenza dalla Convenzione. La realizzazione degli interventi previsti potrebbe essere condizionata

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dalla non disponibilità di materie prime o dal loro costo fortemente in aumento. Le recenti tensioni geopolitiche internazionali hanno infatti determinato un aumento dei prezzi dei beni energetici giunti a livelli eccezionalmente elevati ed un generale aumento dell’inflazione. Tali effetti, insieme ad una incertezza sulla disponibilità delle materie prime, potrebbero determinare criticità nell’approvvigionamento di alcuni materiali, un aumento dei costi operativi correlati al funzionamento delle infrastrutture aeroportuali ed un aumento dei costi di realizzazione di alcuni investimenti.

Inoltre, per effetto dello status di aeroporto coordinato, in caso di mancata realizzazione del Piano degli Interventi nei tempi previsti, potrebbero generarsi ritardi nei rilasci di capacità infrastrutturale aggiuntiva e quindi limitazioni all’evoluzione del traffico futuro.

Il piano investimenti come rimodulato di tempo in tempo, sempre garantendo debita e costante informativa ad ENAC, sarà implementato con risorse finanziarie in gran parte già disponibili derivanti dal finanziamento BEI.

Rischi relativi al quadro normativo

Il Gruppo Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna SpA, svolge la propria prevalente attività quale concessionario operante in virtù di diritti speciali esclusivi del sedime aeroportuale bolognese ed opera, per tale principale ragione, in un settore fortemente disciplinato da norme di livello nazionale, sovranazionale e, pure, internazionale. Eventuali mutamenti dell’attuale quadro normativo (e, in particolare, eventuali mutamenti in materia di rapporti con lo Stato, enti pubblici ed autorità di settore, determinazione dei diritti aeroportuali e dell’ammontare dei canoni di concessione, sistema di tariffazione aeroportuale, assegnazione degli slots, tutela ambientale ed inquinamento acustico) potrebbero avere un impatto sull’operatività e sui risultati economici della Società e del Gruppo ad essa facente capo.

Rischio relativo alla rilevanza delle attività immateriali sul totale dell'attivo patrimoniale e del patrimonio netto del Gruppo

In riferimento al rischio di non recuperabilità del valore di carico dei Diritti di Concessione iscritti tra le attività immateriali consolidate, al 31 dicembre 2024 per 255 milioni di Euro, ai sensi dello IAS 36, il Gruppo ha effettuato il test di impairment sulle più recenti proiezioni dei flussi finanziari approvate dal Consiglio di Amministrazione della Capogruppo e basate su assunzioni ritenute ragionevoli e dimostrabili al fine di rappresentare la migliore stima delle condizioni economiche future che l’attuale situazione di incertezza consente.

Il test di impairment e le relative sensitivity rispetto alle assunzioni caratterizzate da maggiore aleatorietà non hanno evidenziato perdite durevoli di valore con riferimento agli importi contabilizzati tra i Diritti di Concessione al 31 dicembre 2024 e, conseguentemente, non sono state effettuate svalutazioni di tali attività (per approfondimenti si rimanda alla nota 1 – attività immateriali).

Sul tema della verificabilità della recuperabilità del valore delle attività si rimanda anche alla nota 4 – altre attività finanziarie non correnti e alla nota 8 – crediti commerciali.

Stagionalità dei ricavi

A causa della natura ciclica del settore in cui il Gruppo opera, generalmente sono attesi ricavi e risultati operativi più elevati nel terzo trimestre dell’anno, piuttosto che nei primi e negli ultimi mesi. Le vendite più elevate si concentrano, infatti, nel periodo giugno-settembre, momento di picco delle vacanze estive, in cui si registra il massimo livello di utenza. A questo si aggiunge una forte componente di passeggeri business, per le caratteristiche del tessuto imprenditoriale del territorio e per la presenza di eventi fieristici di richiamo internazionale, che tempera i picchi stagionali dell’attività turistica. Pertanto, i dati economici e finanziari

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relativi a periodi infrannuali potrebbero non essere rappresentativi della situazione economica, patrimoniale e finanziaria del Gruppo su base annua.

7. ANDAMENTO DELLA CAPOGRUPPO

Si riportano di seguito le tabelle riepilogative dell’andamento economico, finanziario e patrimoniale della Capogruppo nel biennio in esame rimandando al commento esposto nel capitolo 3 vista la prevalenza dei valori della stessa sul Gruppo.

7.1 I RISULTATI ECONOMICI DELLA CAPOGRUPPO

in migliaia di euro

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. vs 2023

Var. % vs 2023

Ricavi per servizi aeronautici

65.159

56.241

8.918

15,9%

Ricavi per servizi non aeronautici

55.139

51.171

3.968

7,8%

Ricavi per servizi di costruzione

35.682

28.414

7.268

25,6%

Altri ricavi e proventi della gestione

1.456

1.747

(291)

-16,7%

Ricavi

157.436

137.573

19.863

14,4%

Materiali di consumo e merci

(1.275)

(1.339)

-4,8%

Costi per servizi

(22.386)

(23.489)

1.103

-4,7%

Costi per servizi di costruzione

(33.983)

(27.061)

(6.922)

25,6%

Canoni, noleggi e altri costi

(10.830)

(10.310)

(520)

5,0%

Oneri diversi di gestione

(3.749)

(3.574)

(175)

4,9%

Costo del personale

(32.786)

(29.796)

(2.990)

10,0%

Costi

(105.009)

(95.569)

(9.440)

9,9%

Margine Operativo Lordo (EBITDA)

52.427

42.004

10.423

24,8%

Ammortamento /svalutazione diritti di concessione

(9.417)

(8.266)

(1.151)

13,9%

Ammortamento/svalutazione altre attività immateriali

(1.150)

(691)

(459)

66,4%

Ammortamento/svalutazione attività materiali

(2.134)

(2.198)

-2,9%

Ammortamenti e svalutazioni

(12.701)

(11.155)

(1.546)

13,9%

Riprese di valore (sval. Nette) dei crediti comm. e diversi

(62)

662

(724)

n.s.

Accantonamento fondo rinnovo infrastrutture aeroportuali

(6.863)

(3.448)

(3.415)

99,0%

Accantonamento ad altri fondi rischi e oneri

(168)

(3.502)

3.334

-95,2%

Accantonamenti per rischi ed oneri

(7.093)

(6.288)

(805)

12,8%

Totale Costi

(124.803)

(113.012)

(11.791)

10,4%

Risultato Operativo

32.633

24.561

8.072

32,9%

Proventi finanziari

1.672

817

855

104,7%

Oneri finanziari

(2.267)

(3.125)

858

-27,5%

Risultato ante imposte

32.038

22.253

9.785

44,0%

Imposte dell'esercizio

(9.344)

(6.360)

(2.984)

46,9%

Utile (perdita) d'esecizio

22.694

15.893

6.801

42,8%

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Nel biennio l’andamento del Margine Operativo Lordo rettificato del margine dei servizi di costruzione e dei ricavi da credito da Terminal Value sugli interventi del fondo di rinnovo (*) è stato il seguente:

in migliaia di euro

per l'esercizio chiuso al 31.12.2024

per l'esercizio chiuso al 31.12.2023

Var. ass. vs 2023

Var. % vs 2023

Ricavi per servizi aeronautici

65.159

56.241

8.918

15,9%

Ricavi per servizi non aeronautici

55.139

51.171

3.968

7,8%

Altri ricavi e proventi della gestione

1.258

1.574

(316)

-20,1%

Ricavi rettificati

121.556

108.986

12.570

11,5%

Materiali di consumo e merci

(1.275)

(1.339)

-4,8%

Costi per servizi

(22.386)

(23.489)

1.103

-4,7%

Canoni, noleggi e altri costi

(10.830)

(10.310)

(520)

5,0%

Oneri diversi di gestione

(3.749)

(3.574)

(175)

4,9%

Costo del personale

(32.786)

(29.796)

(2.990)

10,0%

Costi rettificati

(71.026)

(68.508)

(2.518)

3,7%

Margine Operativo Lordo Rettificato (EBITDA rettificato)

50.530

40.478

10.052

24,8%

Ricavi per servizi di costruzione

35.682

28.414

7.268

25,6%

Costi per servizi di costruzione

(33.983)

(27.061)

(6.922)

25,6%

Margine Servizi di Costruzione

1.699

1.353

346

25,6%

Ricavi per credito da TV su Fondo di rinnovo

198

173

14,5%

Margine Operativo Lordo (EBITDA)

52.427

42.004

10.423

24,8%

(*) per approfondimenti sul Terminal Value si rimanda al commento sui principi contabili alla voce attività immateriali della nota

Si riporta nella seguente tabella l’andamento per trimestri del traffico passeggeri e del Margine Operativo Lordo rettificato del margine dei servizi di costruzione, dei ricavi da credito da Terminal Value sugli interventi del fondo di rinnovo.

1° TRIM 2024

Var % vs 2023

2° TRIM 2024

Var % vs 2023

3° TRIM 2024

Var % vs 2023

4° TRIM 2024

Var % vs 2023

Traffico Passeggeri

1.949.775

8,1%

3.095.490

11,3%

3.297.447

5,3%

2.433.260

8,0%

CONTO ECONOMICO (in migliaia di Euro)

RICAVI RETTIFICATI

24.940

18,5%

32.658

11,7%

33.998

6,2%

29.960

12,2%

Ricavi per servizi aeronautici

13.107

23,6%

17.414

15,3%

18.372

9,5%

16.266

18,3%

Ricavi per servizi non aeronautici

11.452

12,4%

14.969

10,3%

15.330

2,9%

13.388

7,1%

Altri ricavi e proventi della gestione

381

53,6%

275

-50,5%

296

-6,0%

306

-32,7%

COSTI RETTIFICATI

(16.518)

5,0%

(17.940)

3,1%

(17.997)

2,4%

(18.571)

4,4%

Costo del personale

(7.737)

11,7%

(8.299)

10,1%

(8.131)

11,2%

(8.619)

7,4%

Altri costi operativi

(8.781)

-0,4%

(9.641)

-2,2%

(9.866)

-3,9%

(9.952)

1,9%

MOL RETTIFICATO

8.422

58,8%

14.718

24,4%

16.001

10,9%

11.389

27,7%

EBITDA MARGIN RETTIFICATO

33,8%

n.s.

45,1%

n.s.

47,1%

n.s.

38,0%

n.s.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 54

7.2 I FLUSSI FINANZIARI DELLA CAPOGRUPPO

in migliaia di euro

al 31.12.2024

al 31.12.2023

Variazione

Disponibilità liquide

31.264

27.316

3.948

Mezzi equivalenti a disponibilità liquide

9.011

(9.011)

Altre attività finanziarie correnti

5.002

(5.002)

Liquidità (A+B+C)

31.264

41.329

(10.065)

Debito finanziario corrente

(3.596)

(7.220)

3.624

Parte corrente dell'indebitamento non corrente

(9.250)

(11.802)

2.552

Indebitamento finanziario corrente (E + F)

(12.846)

(19.022)

6.176

Posizione finanziaria corrente netta (G - D)

18.418

22.307

(3.889)

Debito finanziario non corrente

(21.260)

(20.601)

(659)

Strumenti di debito

Debiti commerciali e altri debiti non correnti

(918)

(110)

(808)

Indebitamento finanziario non corrente (I + J + K)

(22.178)

(20.711)

(1.467)

Totale indebitamento finanziario netto (H + L)

(3.760)

1.596

(5.356)

7.3 LA STRUTTURA PATRIMONIALE DELLA CAPOGRUPPO

Var.

I M P I E G H I

al 31.12.2024

al 31.12.2023

Var. Ass.

-Crediti commerciali

16.476

18.126

(1.650)

-9%

-Crediti tributari

654

156

498

319%

- Altri Crediti

6.629

6.382

247

-Rimanenze di magazzino

737

806

(69)

-9%

Subtotale

24.496

25.470

(974)

-4%

-Debiti commerciali

(31.084)

(26.044)

(5.040)

19%

-Debiti tributari

(7.951)

(2.600)

(5.351)

206%

-Altri debiti

(38.179)

(35.966)

(2.213)

Subtotale

(77.214)

(64.610)

(12.604)

20%

Capitale circolante netto operativo

(52.718)

(39.140)

(13.578)

35%

Immobilizzazioni

267.290

234.496

32.794

14%

- Attività fiscali differite

5.059

4.504

555

12%

-Altre attività non correnti

21.794

18.284

3.510

19%

Totale immobilizzazioni

294.143

257.284

36.859

14%

- Fondi rischi, oneri e TFR

(26.410)

(21.635)

(4.775)

22%

-Altre passività non correnti

(63)

(75)

-16%

Subtotale

(26.473)

(21.710)

(4.763)

22%

Capitale fisso operativo

267.670

235.574

32.096

14%

Totale Impieghi

214.952

196.434

18.518

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 55

Var.

F O N T I

al 31.12.2024

al 31.12.2023

Var. Ass.

Posizione finanziaria netta

(3.760)

1.596

(5.356)

-336%

-Capitale Sociale

(90.314)

-Riserve

(98.184)

(91.823)

(6.361)

-Risultato dell'esercizio

(22.694)

(15.893)

(6.801)

43%

Totale Patrimonio Netto

(211.192)

(198.030)

(13.162)

Totale Fonti

(214.952)

(196.434)

(18.518)

8 PROSPETTO DI RICONCILIAZIONE TRA PATRIMONIO NETTO E RISULTATO NETTO

Si riportano di seguito i prospetti di riconciliazione tra Patrimonio Netto e Risultato netto della Capogruppo e Patrimonio Netto e Risultato netto consolidato:

Patrimonio Netto

in migliaia di Euro

31.12.2024

Risultato Netto 31.12.2024

Patrimonio netto e risultato di Aeroporto G. Marconi S.p.A.

211.192

22.694

Patrimonio netto e risultato società consolidata Tag Bologna s.r.l.

4.930

947

Patrimonio netto e risultato società consolidata Fast Freight Marconi S.p.A.

7.904

796

Patrimonio netto e risultato aggregato

224.026

22.437

Valore di carico delle partecipazioni consolidate

(3.192)

Eliminazione e svalutazione partecipazioni in imprese consolidate

111

Effetti valutazione della società collegata con il metodo del patrimonio netto

Allineamento costi e ricavi delle controllate consolidate ai ricavi e costi della capogruppo

Eliminazione costi relativi al conferimento capitalizzati ad incremento della partecipazione in FFM

(66)

Patrimonio e risultato consolidato

220.879

22.437

Patrimonio netto e risultato netto di terzi

PATRIMONIO E RISULTATO NETTO DI GRUPPO

220.879

22.437

Patrimonio Netto

in migliaia di Euro

31.12.2023

Risultato Netto 31.12.2023

Patrimonio netto e risultato di Aeroporto G. Marconi S.p.A.

198.030

15.893

Patrimonio netto e risultato società consolidata Tag Bologna s.r.l.

3.978

266

Patrimonio netto e risultato società consolidata Fast Freight Marconi S.p.A.

7.109

547

Patrimonio netto e risultato aggregato

209.117

16.706

Valore di carico delle partecipazioni consolidate

(3.193)

Eliminazione e svalutazione partecipazioni in imprese consolidate

111

Effetti valutazione della società collegata con il metodo del patrimonio netto

Allineamento costi e ricavi delle controllate consolidate ai ricavi e costi della capogruppo

Eliminazione costi relativi al conferimento capitalizzati ad incremento della partecipazione in FFM

(66)

Patrimonio e risultato consolidato

205.969

16.706

Patrimonio netto e risultato netto di terzi

PATRIMONIO E RISULTATO NETTO DI GRUPPO

205.969

16.706

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 56

9 INDICATORI ALTERNATIVI DI PERFORMANCE

Nella presente relazione sulla gestione vengono presentati alcuni indicatori di performance al fine di consentire una migliore valutazione dell’andamento della gestione economica e della situazione patrimoniale e finanziaria.

In merito a tali indicatori, il 3 dicembre 2015, Consob ha emesso la Comunicazione n. 92543/15 che rende applicabili gli Orientamenti emanati il 5 ottobre 2015 dall’European Security and Markets Authority (ESMA) circa la loro presentazione nelle informazioni regolamentate diffuse o nei prospetti pubblicati a partire dal 3 luglio 2016. Questi Orientamenti, che aggiornano la precedente Raccomandazione CESR (CESR/05-178b), sono volti a promuovere l’utilità e la trasparenza degli indicatori alternativi di performance inclusi nelle informazioni regolamentate o nei prospetti rientranti nell’ambito d’applicazione della Direttiva 2003/71/CE, al fine di migliorarne la comparabilità, l’affidabilità e la comprensibilità.

Nel seguito sono forniti, in linea con le comunicazioni sopra citate, i criteri utilizzati per la costruzione di tali indicatori:

•EBITDA: Earnings Before Interest, Taxation Depreciation, and Amortization, è definito dal management come risultato prima delle imposte dell’esercizio, dei proventi e oneri finanziari, dei proventi e oneri da partecipazione, degli ammortamenti, accantonamenti e svalutazioni. Nello specifico coincide pertanto con il Margine Operativo Lordo (MOL). Si precisa che l’EBITDA non è identificato come misura contabile nell’ambito degli IFRS, pertanto deve essere considerato una misura alternativa per la valutazione dell’andamento economico del Gruppo. Poiché la determinazione di tale misura non è regolamentata dai principi contabili di riferimento per la predisposizione dei bilanci consolidati del Gruppo, il criterio applicato per la relativa determinazione e misurazione potrebbe non essere omogeneo con quello adottato da altri gruppi e pertanto tale dato potrebbe non essere comparabile con quello presentato da tali gruppi;

•RICAVI E COSTI RETTIFICATI: totale ricavi al netto dei ricavi per servizi di costruzione e dei ricavi da credito da Terminal Value su Fondo di Rinnovo e totale costi al netto dei costi per servizi di costruzione. I ricavi e costi rettificati consentono di calcolare l’EBITDA rettificato esposto nel seguito:

•EBITDA Rettificato: misura utilizzata dal management del Gruppo per monitorare e valutare l’andamento operativo ed economico del Gruppo. È calcolato sottraendo all’EBITDA:

oil margine calcolato come differenza tra i ricavi di costruzione e i costi di costruzione che il Gruppo realizza in qualità di gestore dell’Aeroporto;

oi ricavi da credito da Terminal Value su Fondo di Rinnovo intendendo con tale posta il corrispettivo, pari al valore attuale del credito per Terminal Value, che il gestore aeroportuale ha il diritto di vedersi riconoscere al termine della concessione dal gestore subentrante per gli interventi di rinnovo sui beni in concessione che, a tale data, non risultino completamente ammortizzati applicando le regole della contabilità regolatoria (art.703 cod. navigazione così come modificato dall’art.15 – quinquies, comma 1, D.L. n.148/2017 convertito, con modificazioni, dalla Legge 4 dicembre 2017, n.172);

•Indebitamento Finanziario Netto/Posizione Finanziaria netta: la composizione dell’Indebitamento Finanziario Netto/Posizione Finanziaria Netta è rappresentata in accordo con quanto previsto dalla Comunicazione Consob del 28 luglio 2006 e in conformità con le Raccomandazioni ESMA/2011/81 e ESMA32-382-1138 del 4 marzo 2021.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 57

10 GARANZIE PRESTATE

Per le informazioni relative alle garanzie prestate dal Gruppo si rimanda alla Nota 28 del Bilancio consolidato.

11 INFORMATIVA SULLE AZIONI PROPRIE IN PORTAFOGLIO

Ai sensi dell’articolo 2428, comma n. 2, n. 3 e n. 4, del Codice Civile si dà atto che Adb e il Gruppo non possiedono azioni proprie alla data del 31 dicembre 2024.

12 AZIONI DETENUTE DA AMMINISTRATORI E SINDACI

Sulla base delle comunicazioni effettuate ai sensi di legge, gli Amministratori ed i Sindaci di Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna Spa, che alla data del 31 dicembre 2024 possiedono direttamente e/o indirettamente azioni della società sono:

-l’amministratore esecutivo Nazareno Ventola n° 4.000 azioni.

13 REGIME DI OPT-OUT

In data 13 aprile 2015, il Consiglio di Amministrazione della Capogruppo, ai sensi degli articoli 70, comma 8 e 71, comma 1-bis, del Regolamento Emittenti ha deliberato di aderire al regime di opt-out previsto dai predetti articoli avvalendosi della facoltà di derogare agli obblighi di pubblicazione dei documenti informativi previsti dall’Allegato 3B del Regolamento Emittenti in occasione di operazioni significative di fusione, scissione, aumenti di capitale mediante conferimento di beni in natura, acquisizioni e cessioni.

14 FATTI DI RILIEVO AVVENUTI DOPO LA CHIUSURA DELL’ESERCIZIO ED EVOLUZIONE PREVEDIBILE DELLA GESTIONE

Andamento del traffico

Nei primi due mesi del 2025 l’Aeroporto di Bologna ha registrato 1.317.961 passeggeri (in crescita del 9,0% sul 2024), con 9.855 movimenti complessivi (+4.4% sullo stesso periodo del 2024), mentre le merci trasportate sono state 6.767 tonnellate (+5,1% sul 2024).

Andamento economico-finanziario e prevedibile evoluzione della gestione

A livello globale il settore del trasporto aereo ha confermato nel 2024 un importante percorso di crescita, segnando una crescita del traffico passeggeri del 10,4% rispetto al 2023 e superando del 3,8% i volumi del 2019. La crescita è stata guidata sia dalla ripresa del segmento internazionale (+13,6% rispetto al 2023), che

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 58

ha beneficiato dell’incremento del traffico dall'area Asia-Pacifico, sia dalla tenuta del segmento domestico (+5,7%). (Fonte: IATA, Air Passenger Market Analysis, dicembre 2024).

Anche lo sviluppo nel medio-lungo periodo, secondo le stime ACI WORLD e ICAO, rimane positivo, tuttavia si segnala un andamento in rallentamento anno-su-anno risultante da elementi contrapposti: (i) fattori positivi al rialzo, legati ad un allentamento delle pressioni inflazionistiche, ad una profittabilità positiva per i vettori ed una stabilizzazione dei prezzi del jet fuel, oltre a beneficiare della spinta di un’economia globale complessivamente in crescita; (ii) fattori di rischio al ribasso, legati alle restrizioni a livello di supply chain (i.e. ritardo nelle consegne di pezzi e velivoli) e manodopera specializzata, sullo sfondo di un contesto macroeconomico e geopolitico fortemente incerto. Nel lungo termine si segnalano inoltre le attese di un cambio di trend nell’incidenza della crescita a livello regionale, con una composizione dei maggiori passenger markets rappresentati da paesi appartenenti alle regioni dell’Asia-Pacifico e del Medio Oriente. (Fonte: ACI World, Joint ACI World – ICAO passenger traffic report, trends and outlook - Advisory Bullettin, gennaio 2025).

Il Gruppo chiude il 2024 con risultati largamente positivi in termini di evoluzione del traffico e andamento economico-finanziario, nonostante il complesso contesto sopradescritto e fattori di rischio legati alla oramai strutturale incertezza dello scenario macroeconomico.

Pur in presenza di tali fattori e in applicazione dei parametri di coordinamento, i cui valori risultano correlati all’evoluzione dei cantieri in corso, in particolare nella sala Partenze Schengen e nell’area Controlli di Sicurezza, per il 2025 si ipotizzano, sulla base della programmazione degli slot per la Summer 2025, volumi di traffico sostanzialmente in linea a quelli fatti registrare nel 2024, ma con una diversa distribuzione dei voli nell’arco della giornata, grazie alla riprogrammazione dell’operativo da parte dei vettori in ottica di una minore concentrazione dei movimenti nelle fasce orarie di picco.

Il Gruppo continuerà, quindi, anche nel 2025, ad essere impegnato nell’adeguare alla crescente domanda i livelli di capacità infrastrutturale di alcuni sottosistemi, con diversi interventi che andranno ad insistere sull’aerostazione, in un’ottica rivolta al miglioramento della qualità del servizio e dell’esperienza di viaggio dei passeggeri, una volta superate le criticità legate al mantenimento del pieno funzionamento dell’infrastruttura e dei processi operativi in presenza dei cantieri. Anche nell’ambito dei servizi non aviation, continuano i lavori per il nuovo parcheggio multipiano per complessivi ulteriori 2.200 posti auto circa a disposizione dei passeggeri, con un primo lotto per circa 1.100 posti auto disponibile dalla seconda metà dell’anno. Parallelamente proseguono gli importanti impegni in ambito di innovazione e di sostenibilità con azioni concrete da parte del Gruppo per mitigare gli impatti ambientali negativi dell’attività aeroportuale, tutelare le risorse naturali, migliorare la qualità della vita e il benessere della comunità circostante, offrire luoghi di lavoro sicuri e inclusivi.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 59

15 LA RENDICONTAZIONE CONSOLIDATA DI SOSTENIBILITA’ AI SENSI DEL D.LGS.125/2024

Sommario

15 LA RENDICONTAZIONE CONSOLIDATA DI SOSTENIBILITA’ AI SENSI DEL D.LGS.125/2024.....................................58

Sommario............................................................................................................................................58

ESRS 2–INFORMAZIONI GENERALI.......................................................................................................62

1.METODOLOGIA E CRITERI GENERALI PER LA REDAZIONE DELLA RENDICONTAZIONE DI SOSTENIBILITÀ.................................................................................................................................62

2.MODELLO DI BUSINESS, STRATEGIA E CATENA DEL VALORE...................................................65

2.1.Modello di business.........................................................................................................65

2.2.Strategia...........................................................................................................................66

2.3.Catena del valore.............................................................................................................70

2.4.Interessi e opinioni degli stakeholders............................................................................70

3.ANALISI DI DOPPIA RILEVANZA................................................................................................75

3.1.Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti........................................................................................................................................75

3.2.Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale......................................................................................................................................76

3.3.Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale......................................................................................................................................85

4.GOVERNANCE..........................................................................................................................90

4.1.Modello di Corporate Governance..................................................................................90

4.1.1.Governance della Sostenibilità...................................................................................94

4.2.Gestione etica del Business.............................................................................................97

4.2.1.Gestione del rischio e controlli interni sulla rendicontazione di sostenibilità............98

4.3.Dichiarazione sul dovere di diligenza...............................................................................99

INFORMAZIONI AMBIENTALI.................................................................................................................................102

5.INFORMATIVA A NORMA DELL'ARTICOLO 8 DEL REGOLAMENTO (UE) 2020/852 (REGOLAMENTO SULLA TASSONOMIA).........................................................................................102

5.1.Nota metodologica fatturato.........................................................................................104

5.2.Nota metodologica CapEx..............................................................................................104

5.3.Nota metodologica OpEx...............................................................................................107

5.4.Valutazione delle Clausole Minime di Salvaguardia......................................................107

6.ESRS E1 – CAMBIAMENTI CLIMATICI.....................................................................................113

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 60

6.1.Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati al clima...............................................................................................................113

6.2.Piano di transizione........................................................................................................114

6.3.Resilienza della strategia e modello di business ai cambiamenti climatici....................116

6.4.Politiche.........................................................................................................................118

6.5.Azioni.............................................................................................................................119

6.6.Target.............................................................................................................................124

6.7.Metriche........................................................................................................................126

7.ESRS E2 – INQUINAMENTO....................................................................................................132

7.1.Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati all’inquinamento................................................................................................132

7.2.Politiche.........................................................................................................................132

7.3.Azioni.............................................................................................................................133

7.4.Target.............................................................................................................................134

7.5.Metriche........................................................................................................................134

8.ESRS E3 – ACQUA E RISORSE MARINE...................................................................................137

8.1.Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati alla gestione delle risorse idriche.......................................................................137

8.2.Politiche.........................................................................................................................138

8.3.Azioni.............................................................................................................................138

8.4.Target.............................................................................................................................139

8.5.Metriche........................................................................................................................139

9.ESRS E4 – BIODIVERSITÀ ED ECOSISTEMI..............................................................................141

9.1.Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati a biodiversità ed ecosistemi...............................................................................141

9.2.Piano di transizione e attenzione alla biodiversità e agli ecosistemi nella strategia e nel modello aziendale......................................................................................................................142

9.3.Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale....................................................................................................................................142

9.4.Politiche.........................................................................................................................143

9.5.Azioni.............................................................................................................................143

9.6.Target.............................................................................................................................144

9.7.Metriche........................................................................................................................144

10.ESRS E5 – USO DELLE RISORSE ED ECONOMIA CIRCOLARE...............................................145

10.1.Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati all’uso delle risorse ed economia circolare........................................................145

10.2.Politiche.........................................................................................................................146

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 61

10.3.Azioni.............................................................................................................................146

10.4.Target.............................................................................................................................149

10.5.Metriche........................................................................................................................150

INFORMAZIONI SOCIALI.........................................................................................................................................156

11.ESRS S1 – FORZA LAVORO PROPRIA..................................................................................156

11.1.Impatti, rischi e opportunità rilevanti legati ai lavoratori propri e loro interazione con la strategia e il modello aziendale.................................................................................................156

11.2.Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni..................158

11.3.Politiche.........................................................................................................................160

11.4.Azioni.............................................................................................................................164

11.5.Target.............................................................................................................................169

11.6.Metriche........................................................................................................................170

12.ESRS S2 – LAVORATORI NELLA CATENA DEL VALORE........................................................179

12.1.Impatti, rischi e opportunità rilevanti legati ai lavoratori nella catena del valore e loro interazione con la strategia e il modello aziendale....................................................................179

12.2.Processi per coinvolgere i lavoratori nella catena del valore e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai lavoratori nella catena del valore di sollevare preoccupazioni...........................................................................................................181

12.3.Politiche.........................................................................................................................183

12.4.Azioni.............................................................................................................................186

12.5.Target.............................................................................................................................189

13.ESRS S3 – COMUNITÀ INTERESSATE..................................................................................190

13.1.Impatti, rischi e opportunità rilevanti legati alle comunità interessate e loro interazione con la strategia e il modello aziendale.......................................................................................190

13.2.Processi per coinvolgere le comunità interessate e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono alle comunità interessate di sollevare preoccupazioni...........................................................................................................................192

13.3.Politiche.........................................................................................................................193

13.4.Azioni.............................................................................................................................195

13.5.Target.............................................................................................................................198

13.6.Metriche entity-specific.................................................................................................199

Gestione del rumore..........................................................................................................199

Creazione di posti di lavoro...............................................................................................200

14.ESRS S4 – Consumatori e utilizzatori finali.........................................................................201

14.1.Impatti, rischi e opportunità rilevanti legati ai consumatori e utilizzatori finali e loro interazione con la strategia e il modello aziendale....................................................................201

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14.2.Processi per coinvolgere consumatori/utilizzatori finali e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai consumatori/utilizzatori finali di sollevare preoccupazioni...........................................................................................................................203

14.3.Politiche.........................................................................................................................207

14.4.Azioni.............................................................................................................................212

14.5.Target.............................................................................................................................217

14.6. Metriche Entity-Specific…………………………………………………………………………………………… 219

INFORMAZIONI SULLA GOVERNANCE....................................................................................................................221

15.ESRS G1 – Condotta d’impresa..........................................................................................221

15.1.Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati alla condotta d’impresa.....................................................................................221

15.2.Politiche.........................................................................................................................222

15.3.Gestione delle relazioni con i fornitori..........................................................................226

15.4.Prevenzione e individuazione della corruzione attiva e passiva....................................227

15.5.Target.............................................................................................................................229

15.6.Metriche........................................................................................................................229

16.ESRS CONTENT INDEX........................................................................................................232

17.APPENDICE.........................................................................................................................254

Tabella degli elementi di informazione derivanti da altre norme UE........................................254

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ESRS 2–INFORMAZIONI GENERALI

1.METODOLOGIA E CRITERI GENERALI PER LA REDAZIONE DELLA RENDICONTAZIONE DI SOSTENIBILITÀ

Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. (nel seguito anche “Adb” o la “Società”) è la società per azioni, con sede legale a Bologna, che gestisce l’Aeroporto di Bologna, il settimo scalo italiano per numero di passeggeri nel 2024, ed è quotata al mercato regolamentato Euronext Star Milan di Borsa italiana.

A partire dal 2025, con riferimento ai dati relativi all’esercizio 2024, le società classificate come Enti di Interesse Pubblico di grandi dimensioni1 sono tenute a redigere una Dichiarazione Annuale sulla Sostenibilità in conformità al D.Lgs. 125/2024 (nel seguito anche solo “il Decreto”), che recepisce la Direttiva UE 2464/2022, nota come “Corporate Sustainability Reporting Directive” (nel seguito anche solo “CSRD”). Tale Decreto rappresenta un rafforzamento dell’indirizzo tracciato dal superato D.Lgs. 254/2016 adottato per recepire la precedente Direttiva UE 95/2014, conosciuta come Non-Financial Reporting Directive (“NFRD”). Pertanto, in linea con quanto previsto dalle nuove predisposizioni normative, AdB redige una Dichiarazione Consolidata di Sostenibilità (nel seguito indicata anche come “Rendicontazione di Sostenibilità” o “RS”), costituente parte integrante della propria Relazione sulla Gestione.

La Rendicontazione di Sostenibilità 2024 rappresenta la prima applicazione dei nuovi European Sustainability Reporting Standards Sector Agnostic (nel seguito anche solo “ESRS”), pubblicati in via ufficiale il 31 luglio 2023 (Allegato I, Regolamento Delegato 2772/2023) e finalizzati a rendere complete, trasparenti e comparabili le informazioni sulla sostenibilità di tutte le imprese europee. (ESRS 2 BP-1_3)

AdB è anche la Società Capogruppo del Gruppo Aeroporto G. Marconi di Bologna (nel seguito anche solo “Gruppo” o “Gruppo AdB”) che comprende le società controllate al 100%: Fast Freight Marconi S.p.A. (di seguito anche solo “FFM”) che si occupa di handling cargo e merce e Tag Bologna S.r.l. (nel seguito anche solo “TAG”) che gestisce il terminal Aviazione Generale e si occupa dei servizi di handling per l’Aviazione Generale sull’Aeroporto di Bologna.

I dati e le informazioni contenuti all’interno della presente Rendicontazione di Sostenibilità riguardano l’esercizio 2024, dal 1° gennaio al 31 dicembre, in linea con il periodo del Bilancio Consolidato e rendiconta la gestione, i processi, gli obiettivi e le performance del Gruppo inerenti alle questioni di sostenibilità rilevanti. Il perimetro di rendicontazione dei dati e delle informazioni economiche corrisponde a quello del Bilancio Consolidato del Gruppo (la Capogruppo e le società controllate consolidate integralmente nel BIlancio Consolidato del Gruppo al 31 dicembre 2024) (ESRS 2 BP-1_4,5(a,b))

Nella definizione e stesura del documento, sono stati considerati gli attori della catena del valore rilevanti per il Gruppo. A tal riguardo, per l’aggiornamento dell’analisi di Doppia Rilevanza sono stati analizzati impatti, rischi ed opportunità relativi alle operazioni proprie e alla catena del valore, sia a monte che a valle. Infine, si segnala che per questo primo esercizio di rendicontazione ai sensi della CSRD e del relativo Decreto di recepimento italiano, considerata la complessità della normativa e dei requisiti previsti dagli standard di rendicontazione-in particolar modo per quanto riguarda la catena del valore-, il Gruppo si è avvalso di quanto previsto e consentito dalle disposizioni transitorie elencate nell’Appendice C “Elenco degli obblighi di

1 Emittenti di valori mobiliari ammessi alla negoziazione su mercati regolamentati italiani e dell’UE, nonché imprese bancarie e assicurative che alla data di chiusura del bilancio, anche su base consolidata: i) superano il numero medio di 500 dipendenti; ii) abbiano superato almeno uno dei seguenti limiti: a) stato patrimoniale >20 mln €; b) ricavi netti >40 mln €.

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informativa introdotti gradualmente” dell’ESRS 12. L’elenco completo delle misure transitorie di cui il Gruppo si è avvalso nella presente Rendicontazione è riportato nella sezione ESRS Content Index in chiusura al documento. Con riferimento specifico alla catena del valore, alla data di redazione del presente documento i dati quantitativi non risultano reperibili ad eccezione dei dati emissivi di Scope 2 e 3; tuttavia, il Gruppo si impegna nell'attuare le misure necessarie per incorporare i dati necessari, in maniera graduale, a partire dal prossimo esercizio di rendicontazione. ((ESRS 2 BP-1_5(c)).

Le informazioni inerenti alla catena del valore vengono comunicate in totale conformità ai nuovi standard ESRS. Qualora non sia stato possibile reperire tali informazioni, viene opportunamente indicato il ricorso a stime o variabili proxy, basate comunque su informazioni ragionevoli e dimostrabili. (ESRS 1_69) Se queste informazioni stimate riguardano metriche, vengono descritte le assunzioni e le basi per svolgere tali stime nonché il livello di accuratezza risultante dalla stima e se del caso una descrizione delle azioni previste per migliorare l'accuratezza in futuro. (ESRS BP-2_10 (a,b,c,d))

Gli eventuali dati stimati riportati nella Rendicontazione sono accompagnati da opportune informazioni di corredo, che consentono al lettore di comprendere le incertezze più significative che incidono su di esse. A tal proposito, per ciascun importo quantitativo individuato sono fornite informazioni circa le eventuali cause dell'incertezza di misura. (ESRS 2 BP-2_11(a,b.i) L’informativa viene inoltre corredata da eventuali ipotesi, approssimazioni e giudizi formulati nel corso della valutazione.(ESRS 2 BP-2_11(b.ii)

Tutte le informazioni di tipo prospettivo sono il risultato di assunzioni ragionevoli da parte del management di AdB ma, data la loro natura, sono intrinsecamente caratterizzate da elementi di incertezza. Similmente, l’informativa contenuta in merito alle emissioni di Scopo 3 è soggetta a maggiori limitazioni intrinseche rispetto a quelle Scopo 1 e 3, a causa della scarsa disponibilità e della precisione relativa delle informazioni utilizzate.

Le informazioni contenute nella Rendicontazione, con particolare riferimento a Politiche, Azioni, Target (PAT) e Metriche, si riferiscono all’intero perimetro di rendicontazione, salvo esplicitamente espresso nel testo o nelle note esplicative.

AdB non si è avvalsa dell’opzione di omettere specifiche informazioni relative a proprietà intellettuale, know-how o risultati dell'innovazione, né dell’esenzione prevista dall'articolo 19 bis, paragrafo 3, e dall'articolo 29 bis, paragrafo 3, della Direttiva 2013/34/UE per omettere informazioni riguardanti sviluppi imminenti o questioni oggetto di negoziazione. Tutte le informazioni pertinenti e disponibili sono state comunicate nel presente documento. (ESRS 2 BP-1_5(d,e))

La Rendicontazione di Sostenibilità è redatta e pubblicata con cadenza annuale, così come il Bilancio Consolidato Annuale e la relativa Relazione sulla Gestione, essendo parte integrante di quest’ultima. Al fine di permettere il confronto dei dati nel tempo e la valutazione dell’andamento delle attività del Gruppo, nel presente documento sono stati inseriti, ove possibile, i dati comparativi relativi all’esercizio 2023.

In caso di eventuali modifiche alla redazione e alla presentazione delle informazioni sulla sostenibilità rispetto alla Dichiarazione Non Finanziaria 2023, tali modifiche vengono esposte e motivate. Quando possibile, vengono divulgati i dati comparativi riveduti tra i due periodi e le differenze con i dati originari. Viene reso noto di volta in volta quando non è possibile fornire questa evidenza. (ESRS 2 BP-2_13(a,b,c))

2L’appendice C definisce l’elenco delle disposizioni di introduzione graduale per gli obblighi di informativa o gli elementi d'informazione degli obblighi d'informativa di cui agli ESRS che possono essere omessi o che non sono applicabili nel primo anno o nei primi anni di redazione della dichiarazione sulla sostenibilità ai sensi degli ESRS.

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Eventuali errori rilevanti nei periodi di rendicontazione precedenti vengono comunicati esplicitando la natura dell’errore, l’eventuale correzione e i potenziali effetti di quest’ultima sui dati contestuali precedentemente esposti. Se tale correzione non risulta possibile vengono comunque evidenziate le circostanze che hanno provocato l’errore. (ESRS 2 BP-2_14(a,b,c)). Si consideri, ad ogni modo, che il presente documento rappresenta la prima Rendicontazione di Sostenibilità redatta ai sensi dell’art. 4 del Decreto.

Dove ritenuto necessario e senza trascurare la completezza e comprensibilità della Rendicontazione di Sostenibilità, sono state effettuate inclusioni delle informazioni mediante riferimento, opportunamente indicate di volta in volta. (ESRS 1_122) Nell’applicare tale principio, vengono comunicati ed elencati gli obblighi di informativa ESRS o specifici elementi d'informazione (c.d. datapoint) previsti da questi ultimi che sono stati inclusi mediante riferimento. (ESRS 2 BP-2_16)

Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A., in quanto società obbligata alla predisposizione della Rendicontazione Consolidata sulla Sostenibilità, ai sensi dell’art. 4 del D.Lgs. 125/2024, ha incluso l’informativa richiesta a norma dell’articolo 8 della cosiddetta “Tassonomia UE” (Regolamento UE 2020/852 e successivi Regolamenti Delegati) in relazione alle attività ecosostenibili condotte dal Gruppo. Si precisa che, nel condurre le attività di analisi e predisposizione delle relative disclosure, è stato adottato nel complesso un approccio prudenziale, basato sulla comprensione e interpretazione, allo stato delle attuali conoscenze, dei requisiti normativi applicabili.

Nella parte finale del presente documento viene riportata la Tabella degli elementi di informazione derivanti da altre norme UE3, nella quale viene riportato un raccordo tra le informazioni prescritte da altri atti legislativi dell’UE contenenti obblighi di comunicazione di informazioni sulla sostenibilità e gli obblighi di informativa afferenti ai principi trasversali e tematici e ESRS di cui viene data disclosure nella Rendicontazione di Sostenibilità 2024. (ESRS 2 BP-2_15) . Infine, all’interno dell’ESRS Content Index, si riporta il dettaglio degli indicatori ESRS rendicontati.

La definizione dei contenuti del documento ha coinvolto un Gruppo di Lavoro multifunzionale appositamente definito, coordinato dalla Direzione Amministrazione, Finanza, Controllo e Investor Relations che, con l’obiettivo di consentire una precisa individuazione delle informazioni considerate significative per gli stakeholder, ha identificato i contenuti secondo le caratteristiche qualitative fondamentali che devono avere le informazioni (pertinenza e rappresentazione fedele) e le caratteristiche qualitative che migliorano le informazioni (comparabilità, verificabilità e comprensibilità), così come definito dallo standard ESRS 1 “Prescrizioni Generali”, nell’Appendice B “Caratteristiche qualitative delle informazioni” (ESRS 1_19)

Il processo di reporting è formalizzato all’interno di una specifica procedura aziendale4 e si basa sui sistemi informativi delle principali funzioni aziendali. I dati e le informazioni contenute nella presente Rendicontazione sono stati elaborati e convalidati anche dai vari responsabili di funzione, mentre il documento nel suo complesso è stato approvato dal Consiglio di Amministrazione il 14 marzo 2025. Per maggiori informazioni rispetto alla gestione dei processi di governance e sistema di controllo interno sulle informazioni di sostenibilità si rimanda al Capitolo 4. “Governance”.

Il documento è oggetto di un esame limitato (“limited assurance engagement” secondo i criteri indicati dal principio di Attestazione della Rendicontazione di Sostenibilità - Standard on Sustainability Assurance Engagement - SSAE (Italia)) da parte della società di revisione PricewaterhouseCoopers S.p.A., che

3 La presente Tabella è redatta in conformità ai requisiti dell’Appendice B “Elenco degli elementi d'informazione di cui ai principi trasversali e tematici derivanti dal diritto dell'UE” dell’ESRS 2 “Informazioni Generali”.

4 Si segnala che la procedura di reporting, alla data di redazione del presente documento, risulta essere in corso di revisione da parte di AdB in considerazione degli specifici cantieri progettuali che il Gruppo ha avviato lo scorso giugno 2024 in ambito CSRD.

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quest’anno viene esteso anche all’informativa relativa alla Tassonomia, come da nuove previsioni normative. La Relazione della Società di Revisione è riportata alla fine del presente documento.

La Rendicontazione sulla Sostenibilità, dalla data di pubblicazione del 31 marzo 2025, è disponibile anche sul sito web e per ogni ulteriore informazione è possibile contattare

investor.relations@bologna-airport.it

2.MODELLO DI BUSINESS, STRATEGIA E CATENA DEL VALORE

2.1.Modello di business

L’Aeroporto di Bologna è classificato come “Aeroporto strategico” nel Piano nazionale degli Aeroporti e situato nel cuore della Food Valley emiliana e dei distretti industriali dell’automotive e del packaging. Il Gruppo conta un totale di 603 dipendenti al 31/12/2024, tutti operanti all’interno dell’area dell’Aeroporto di Bologna, (SBM-1_40a)_iii.) ed ha una catchment area di circa 11 milioni di abitanti e circa 47.000 aziende con una forte propensione all'export e all'internazionalizzazione e con politiche di espansione commerciale verso l'Est Europa e l'Asia.

L’oggetto principale del business consiste nelle attività di sviluppo, progettazione, realizzazione, adeguamento, gestione, manutenzione ed uso degli impianti e delle infrastrutture per l’esercizio dell’attività aeroportuale, nonché delle attività connesse o collegate; un ruolo istituzionale che il Gruppo interpreta in maniera ambiziosa, puntando sulla modernizzazione delle infrastrutture, sul miglioramento continuo della qualità dei servizi, sullo sviluppo del network delle destinazioni e dei volumi di traffico, sulla valorizzazione del potenziale turistico del territorio per attrarre viaggiatori e far crescere il business aeroportuale e l’economia locale.

Le attività prestate dai gestori aeroportuali sono tradizionalmente raggruppate in due macroaree: aviation e non aviation. Coerentemente, il Gruppo gestisce lo scalo attraverso un modello di business suddiviso nelle seguenti Strategic Business Unit (SBU), tramite le quali è possibile identificare i servizi offerti e i clienti serviti: (SBM-1_40a)_i, ii.)

Strategic Business Unit Aviation: si occupa della gestione, manutenzione e sviluppo delle infrastrutture

aeroportuali dedicate alle attività aeronautiche, della prestazione dei servizi aviation a passeggeri, utenti e operatori aeroportuali, nonché dello sviluppo del business aviation.

Strategic Business Unit Non Aviation: si occupa dello sviluppo delle aree e delle attività commerciali del

Gruppo nell’ambito del sedime aeroportuale, presta servizi commerciali a passeggeri e utenti aeroportuali e si occupa dello sviluppo e del marketing delle attività non aviation e degli spazi pubblicitari interni ed esterni all’aerostazione.

Ciascuna delle due strategic business unit corrisponde a un gruppo di servizi offerti, che congiuntamente rappresentano la totalità dei ricavi di Gruppo, ed è collegata a impatti attuali rilevanti o a impatti negativi potenziali rilevanti.5 ESRS 2 SBM-1 AR 13 a) & b + SBM-1 40 b))

5 Per maggiori informazioni si rimanda alla sezione “Informativa relativa ai settori operativi” pag. 80 del Bilancio consolidato

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2.2.Strategia

Vision, Mission e i valori del Gruppo

L’Aeroporto di Bologna ha superato i risultati del 2019, anno pre-pandemico, e sta contestualmente affrontando le grandi sfide infrastrutturali che ne cambieranno il volto, mentre la sostenibilità in tutte le sue accezioni, ambientale, sociale ed economica, è diventata sempre più centrale ed imprescindibile assieme all'Innovazione.

L’orientamento al futuro ha portato il Gruppo a superare varie difficoltà ed a raggiungere importanti traguardi nel corso degli anni, tutto grazie all'impegno delle persone che compongono l’Azienda e ai valori che la guidano. Proprio guardando al futuro e alle nuove sfide, Aeroporto di Bologna ha intrapreso un percorso condiviso per tracciare il nuovo cammino coinvolgendo lo staff nell’aggiornamento della Carta dei Valori, all’interno del progetto “Le Radici e le Ali”, che ha avuto una durata di quasi un anno e che ha portato alla creazione di un nuovo modello di Leadership e alla definizione di nuovi comportamenti e del modello di Performance Management. Da questo processo sono emerse sia riconferme che novità, che guideranno le azioni del Gruppo nei prossimi anni.

VISION

Essere la porta d’accesso ideale per l’Italia L’opportunità di un percorso di sviluppo tramite l’espansione della rete di collegamenti farà dell’Aeroporto di Bologna l’ideale porta di accesso per i passeggeri in entrata ed uscita dal territorio.

MISSION

Aumentare la rete dei collegamenti ed avere cura affinché il passeggero possa vivere un'esperienza unica L’Aeroporto di Bologna riuscirà in questa Mission se i passeggeri riconosceranno lo scalo bolognese come perfetta porta d’accesso, grazie alla quale raggiungere tutte le destinazioni, dando l’opportunità di un veloce accesso ad un territorio con elevata qualità nei servizi e nelle strutture.

VALORI

“Siamo più di un'azienda: siamo una comunità unita da un impegno comune verso l'eccellenza ed il progresso sostenibile”

Innovazione, Centralità della Persona, Spirito di Squadra e Responsabilità sono i pilastri su cui si fonda l’identità aziendale del Gruppo.

I Valori sono il fondamento su cui il Gruppo costruisce il proprio successo e il proprio futuro. Nell’orgoglio di coltivare una

cultura aziendale

basata su fiducia, collaborazione ed etica del lavoro, il Gruppo si impegna ogni giorno a mantenere vivo lo spirito che lo guida verso nuovi traguardi.

Innovazione: Promuoviamo il cambiamento nei processi e nei pensieri, rendendo agile e stimolante l’agire quotidiano per costruire il nostro futuro sostenibile.

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Centralità della Persona: Poniamo ogni individuo al centro, in quanto persona, ascoltando e prendendoci cura delle sue esigenze con rispetto, disponibilità ed empatia.

Spirito di squadra: Creiamo un ambiente, inclusivo e solidale, basato sulla fiducia e su obiettivi comuni, collaborando e valorizzando il contributo di ciascuno.

Responsabilità: Ci prendiamo cura delle necessità, interne ed esterne, portando avanti con impegno, proattività ed energia ogni attività e obiettivo, fino in fondo.

Guidato da questi valori, il Gruppo vuole rendere l'Aeroporto di Bologna una delle più moderne ed efficienti aerostazioni d’Italia, in grado di offrire ai passeggeri una struttura accogliente e altamente connessa, così da migliorare l’esperienza di viaggio e al contempo creare valore per l'economia del Paese. L’Aeroporto è infatti impegnato in un importante piano di sviluppo infrastrutturale, quale punto fondamentale della strategia, insieme alla crescita del network e del traffico passeggeri, al rafforzamento del business non aviation e all’efficientamento e all’innovazione dei servizi. Per il Gruppo AdB la sostenibilità è trasversale e integrata in tutti i processi e strategie aziendali, per ridurre l’impatto delle attività aeroportuali sull’ambiente e generare valore condiviso per tutti gli stakeholder. In questa visione lo sviluppo sostenibile per AdB è inteso come sviluppo responsabile nella mitigazione degli impatti negativi prodotti dalle attività e soprattutto nella generazione di impatti positivi.

La strategia del Gruppo poggia le basi su quattro direttrici che costituiscono le linee guida per il futuro sviluppo sostenibile della Società (SBM-1_40 g):

CONNECT

Il Gruppo punta a mantenere un'offerta di voli variegata e funzionale ai diversi segmenti di utenza attraverso un incremento del numero di vettori operanti sull'Aeroporto, continuando a mantenere al contempo una marginalità positiva anche sul traffico incrementale che potrà essere generato. Nell'ambito dello sviluppo del traffico, il Gruppo opera per incrementare le rotte, attraverso l'introduzione di nuove tratte verso Est e di destinazioni a lungo raggio, e per aumentare le frequenze dei voli verso destinazioni già operate. Il Gruppo opera, inoltre, al fine di migliorare l’accessibilità dello scalo, attraverso il potenziamento dell’intermodalità e l’espansione della catchment area di riferimento.

DEVELOP

Funzionale allo sviluppo del business del Gruppo è la realizzazione degli investimenti previsti nel Master Plan e nel contratto di programma, con una strategia che prevede un utilizzo efficiente della capacità delle infrastrutture già presenti ed una realizzazione modulare di nuovi investimenti al fine di raccordare la capacità delle infrastrutture con lo sviluppo del traffico atteso. Nel piano di sviluppo infrastrutturale assume una particolare rilevanza il progetto di ampliamento del terminal passeggeri, che permetterà di potenziare, in particolare, l’area dei gate di imbarco e di ampliare le superfici commerciali.

A tale progetto si affiancano interventi mirati al fine di incrementare la capacità di alcuni sottosistemi specifici, come ad esempio i controlli di sicurezza e passaporti.

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EXPERIENCE

Il Gruppo pone attenzione a garantire un continuo miglioramento dei servizi offerti agli utenti aeroportuali nelle aree di business in cui opera, direttamente ed indirettamente, garantendo al contempo sempre più elevati standard di sicurezza, qualità e rispetto dell’ambiente. Quale driver di supporto e miglioramento di tutti gli aspetti gestionali e di fidelizzazione dei Clienti, il Gruppo ritiene importante sviluppare una cultura dell’innovazione che ruoti attorno l'implementazione di sistemi tecnologici che permettano di incrementare l'interazione con i passeggeri e di ottimizzarne l'esperienza di viaggio in Aeroporto.

CARE

Il Gruppo si impegna a porre attenzione a tutti gli aspetti di sostenibilità, da quelli ambientali al rispetto dei principi etici e sociali considerando il ruolo importante che l’Aeroporto di Bologna assolve, quale polo funzionale sul territorio. Il Gruppo opera, inoltre, al fine di valorizzare le persone che lavorano presso l’Aeroporto ed al fine di costruire una organizzazione che risponda alle continue sollecitazioni del mercato e che supporti le persone nello svolgimento del loro lavoro.

AdB ha individuato, inoltre, due linee guida trasversali agli obiettivi strategici sopra indicati che rappresentano un continuo riferimento per le attività aziendali:

Strategia di sostenibilità

Aeroporto di Bologna crede fortemente nei valori della sostenibilità come leva strategica per lo sviluppo responsabile del sistema aeroportuale. A tal riguardo, il Piano di Sostenibilità (nel seguito anche solo “Piano” o “PdS”) include tutte le iniziative volte al raggiungimento di obiettivi di sostenibilità ambientale e sociale relativamente ad impatti negativi e positivi che il Gruppo generale sull’ambiente e sul tessuto socioeconomico del territorio in cui opera, al fine di migliorare le performance ESG del Gruppo. I progetti sono articolati in tre pillar, PLANET, PEOPLE e PROSPERITY. Inoltre, il Piano include specifiche azioni volte a consolidare un modello di business ed una filiera sempre più orientati alle tematiche ESG ponendo grande attenzione agli aspetti di governance, alla lotta alla corruzione e alle frodi e al rispetto dei diritti umani

PLANET-AMBIENTE

•Gestione delle risorse naturali e degli impatti ambientali: Misurare e mitigare gli impatti ambientali derivanti dalle operazioni ed infrastrutture aeroportuali sulle matrici naturali locali quali aria, acqua, suolo e sottosuolo, biodiversità;

•Rumore e annoyance: Monitorare e mitigare l'impatto acustico aeroportuale e conseguente disturbo arrecato alla popolazione situata nelle vicinanze dell'aeroporto;

•Economia circolare: Ridurre rifiuti, imballaggi e consumi di risorse; promuovere pratiche di riutilizzo, riciclo e recupero di materiali ed energia.

MAXIMISE FINANCIAL PERFORMANCE

Il Gruppo pone attenzione allo sviluppo delle performance economico-finanziarie e a favorire un adeguato ritorno per gli azionisti.

PERFORMING AND SUSTAINABLE CORPORATION

Il Gruppo punta a migliorare l’efficienza e l’efficacia dei propri processi e della propria struttura interna, in un’ottica di miglioramento delle performance aziendali e di sviluppo con una crescente attenzione alla dimensione della sostenibilità nelle sue componenti ambientali, sociali e di governance.

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•

PLANET- NET ZERO CARBON

•Lotta al cambiamento climatico ed uso efficiente dell'energia: Migliorare le prestazioni energetiche delle infrastrutture aeroportuali e azzerare entro il 2030 le emissioni dirette e indirette di CO2, ridurre le emissioni derivanti dal traffico stradale e aereo;

PLANET- MOBILITÀ

•Intermodalità e mobilità sostenibile: Migliorare l’accessibilità al sistema aeroportuale attraverso la promozione e lo sviluppo di modi di trasporto interconnessi fra loro, anche per ridurre gli impatti ambientali.

PEOPLE-SOSTENIBILITÀ SOCIALE

•Connettività e sviluppo del territorio: Sviluppare il network di destinazioni e i servizi alla clientela come elementi fondamentali delle performance economico-finanziarie della società e relativi impatti positivi sul tessuto sociale ed economico del territorio quali: crescita e consolidamento dell'occupazione, attrazione ed insediamento di attività economiche, sviluppo del turismo, miglioramento della mobilità di persone attraverso la connettività nazionale ed internazionale;

•Salute e sicurezza dei lavoratori: Adottare politiche ed azioni volte a prevenzione e protezione dei lavoratori da possibili infortuni ed incidenti durante lo svolgimento dell'attività lavorativa;

•Innovazione digitale per migliorare i processi aeroportuali: Implementare soluzioni innovative, di carattere principalmente digitale e tecnologico, a supporto dei processi e dei sistemi in ambito operations, staff, security, safety e ICT, al fine di renderli maggiormente efficienti e sostenibili;

•Job satisfaction: Implementare iniziative di miglioramento del livello di soddisfazione e benessere dei lavoratori aziendali, nonché di attrattività del Gruppo, anche per consolidare la struttura organizzativa. Il tema comprende one e sviluppo/benessere dei lavoratori;

•Rispetto dei diritti umani, parità di genere, diversità e inclusione: Garantire il rispetto dei diritti umani e un ambiente realmente inclusivo, garantendo la tutela della parità di genere, il rispetto delle diversità, nazionalità, lingua, cultura, orientamento sessuale, credo politico e religioso, abilità e disabilità

PROSPERITY-SOSTENIBILITÀ ECONOMICA

•Filiera sostenibile: Miglioramento in ottica ESG della catena di fornitura e dell'intera catena del valore agendo sui requisiti di qualificazione dei fornitori, sulle caratteristiche dei prodotti e servizi acquistati e su azioni di coinvolgimento dei partner commerciali, con l’obiettivo di creare una filiera responsabile, attenta agli aspetti socio-ambientali e basata su rapporti commerciali integri, corretti e trasparenti;

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•Partnership: Consolidare i rapporti di collaborazione e sinergie con gli Enti, Associazioni ed organizzazioni territoriali per poter meglio perseguire obiettivi di sostenibilità (ambientale, sociale ed economica);

•Prevenzione della corruzione e delle frodi: Adottare politiche e prassi per il necessario controllo interno su possibili casi di corruzione e frodi che dovessero interessare soggetti interni al Gruppo;

•Qualità del servizio e soddisfazione dei clienti: Garantire il presidio continuo della qualità dei servizi offerti e un impegno costante nel soddisfare le esigenze di tutti i clienti/passeggeri offrendo servizi innovativi anche attraverso soluzioni digitali che ne migliorino l’esperienza di viaggio;

•Safety delle operazioni aeroportuali: Gestire le operazioni aeroportuali garantendo la sicurezza per i passeggeri e i lavoratori. Capacità di gestire le emergenze assicurando la continuità operativa.

(SBM-1_40 e), f))

2.3.Catena del valore

Di seguito si riporta una rappresentazione delle principali caratteristiche della catena del valore, a monte e a valle, e il posizionamento di Gruppo AdB nella stessa in considerazione dei servizi che eroga tramite le sue Business Units Strategiche. SBM-1_40a)_i; SBM-1_42c)

La tabella riassuntiva deriva da un’analisi di clienti e fornitori rilevanti per il Gruppo, che lo stesso ha deciso di condurre anche ai fini dell’analisi di Doppia Rilevanza (per maggiori informazioni di rimanda al capitolo 3. “Analisi di Doppia Rilevanza” del presente documento).

Nello specifico, i soggetti “a monte” sono classificati in base alla tipologia di attività/fornitura6; mentre i soggetti “a valle” sono classificati in base alla tipologia di business del Gruppo (“aviation” e “non aviation”). Per ciascuno di essi sono stati analizzati i servizi forniti dal Gruppo ed i principali materiali in entrata utilizzati per l’erogazione di tali servizi. Inoltre, sono state prese in considerazione le principali localizzazioni geografiche dei servizi erogati dai clienti business7.

6 La mappatura e la classificazione dei fornitori è stata effettuata sulla base delle voci di costo inscritte a Bilancio Consolidato e sulla base di estrazioni da sistema. Ulteriori informazioni sono state identificate mediante l’utilizzo della Piattaforma Synesgy relativamente ai fornitori che hanno compilato specifici questionari in ambito ESG.

7 La mappatura e la classificazione dei clienti è stata effettuata sulla base delle voci di ricavo iscritte a Bilancio Consolidato e sulla base di estrazione da sistema.

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Di seguito si riportano le risorse, gli output e gli outcomes di Gruppo AdB SBM-1_42a) & b)

Risorse

Capitale infrastrutturale

Comprende le risorse fisiche che consentono al Gruppo AdB di svolgere l’attività e determinano la sua capacità operativa. Include sia gli asset gestiti direttamente dall’azienda, come terminal, pista, piazzali, parcheggi aeromobili e autovetture, viabilità air side e land side, sia le infrastrutture esterne non direttamente gestite, ma fondamentali per l’accessibilità e l’integrazione dell’aeroporto nel territorio, come le reti stradali e ferroviarie di collegamento. Per garantire e sviluppare tale risorsa l’Aeroporto è impegnato in un importante piano di sviluppo infrastrutturale delle risorse fisiche direttamente gestite, quale punto fondamentale della strategia e della promozione dell’integrazione con le reti non direttamente gestite.

Capitale Naturale

Comprende tutte le risorse ambientali coinvolte nei processi aeroportuali, sia come input necessari alle operazioni, sia come recettori di emissioni e impatti (clima, acqua, aria, biodiversità, rifiuti). Tali risorse possono essere soggette a degrado o riduzione, influenzando gli equilibri ecosistemici. Rientrano in questo ambito anche le emissioni acustiche, che, oltre agli effetti ambientali, hanno una rilevante componente socio-relazionale. Per garantire e monitorare tale risorsa, il Gruppo AdB ha definito obiettivi strategici, strumenti di misurazione degli impatti e iniziative di mitigazione.

UPSTREAM

Principali fornitori

OPERATIONS

Gruppo AdB

DOWNSTREAM

Principali clienti

Fornitori di servizi

Safety e vigilanza, servizio navetta, servizi di pulizia, smaltimento rifiuti, servizi di facchinaggio/trasporto e sdoganamento, manutenzione infrastrutture civili ed impiantistiche, servizi di sgombero neve, servizio di de-icing, utilities, consulenze e prestazioni professionali, assicurazioni

Fornitori di edilizia ed impiantistica

Macchinari, attrezzature, impianti, automezzi e arredi, appalti per la realizzazione di infrastrutture edili ed impiantistiche

Fornitori di informatica

Device informatici/hardware, software

Fornitori di materiali di consumo e merci

Fornitura di liquido de-icing pista e piazzali, attrezzi e materiali di officina e pezzi di ricambio mezzi e auto, fornitura di carburanti e gasolio

Business aviation

messa a disposizione di tutte le infrastrutture, sia land side che air side; servizi di sicurezza e ai passeggeri a ridotta mobilità (PRM); informativa al pubblico e agli utenti aeroportuali; sviluppo delle infrastrutture aeroportuali

Business Non Aviation

gestione parcheggi, subconcessioni retail, pubblicità, servizi ai passeggeri e gestione delle aree immobiliari

Passeggeri

Vettori

Handler

Subconcessionari retail

Rent a car

Vettori di Aviazione Generale, privati, società aerotaxi

Vettori courier e spedizionieri

Taxisti, società di trasporto, noleggiomezzi

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Capitale Umano

Si riferisce alle caratteristiche e alla dimensione dell’organico di Gruppo AdB, nonché alle politiche adottate per favorire lo sviluppo e il benessere dei dipendenti e collaboratori. Ciò include iniziative di formazione e crescita professionale, programmi dedicati alla salute e sicurezza sul lavoro, strategie per la promozione della diversità e dell’inclusione, oltre a misure di welfare, comunicazione interna e benefit aziendali finalizzate a rafforzare l’engagement

Capitale Sociale e Relazionale

Comprende gli asset immateriali che supportano la gestione e lo sviluppo del business del Gruppo. Include sia le caratteristiche del contesto economico e il grado di internazionalizzazione del territorio servito, sia la qualità delle relazioni con gli stakeholder a tutti i livelli. Tra questi aspetti rientrano la reputazione aziendale, il coinvolgimento dei dipendenti, la soddisfazione dei clienti, le politiche commerciali adottate e la gestione della supply chain. Il Capitale Sociale e Relazionale viene consolidato tramite il coinvolgimento attivo degli stakeholder, strategie di comunicazione e politiche di gestione della supply chain.

Capitale Intellettuale

E una risorsa immateriale fondamentale per lo sviluppo del business del Gruppo, abilitando la creazione di competenze e soluzioni innovative. Comprende il livello di dotazione tecnologica che supporta i processi organizzativi e operativi, nonché le modalità con cui le competenze interne ed esterne vengono valorizzate e integrate per favorire l’innovazione. ll Capitale Intellettuale è sviluppato attraverso investimenti in innovazione e digitalizzazione, garantendo così una crescita sostenibile e competitiva.

Output

L’output della gestione si concretizza nell’insieme delle attività svolte e nelle modalità con cui queste vengono realizzate. Esso riflette l’impegno organizzativo, operativo e strategico messo in atto nell’anno di riferimento per garantire il funzionamento dell’aeroporto, rispondendo al meglio alle esigenze del territorio servito e alle aspettative degli stakeholder. Oltre al volume e alla qualità delle performance operative, include anche progetti e iniziative finalizzati al rafforzamento del ruolo del Gruppo come attore responsabile nello sviluppo socioeconomico locale.

Outcome

L’outcome del Gruppo AdB rappresenta l’impatto complessivo generato sul contesto socio-economico di riferimento. Esso misura il contributo del sistema aeroportuale come motore di sviluppo economico e sociale, evidenziando il ruolo di AdB quale fattore abilitante e catalizzatore della crescita territoriale. Questo si realizza attraverso la creazione di una connettività aerea efficiente e coerente con il profilo competitivo dell’area servita, favorendo l’internazionalizzazione e l’attrattività del territorio.

2.4.Interessi e opinioni degli stakeholders

L’approccio strategico del Gruppo ai temi di sostenibilità si sviluppa a partire dalla rilevanza che lo stesso riconosce alle diverse categorie di stakeholder con cui interagisce. Quale fulcro di un sistema complesso come quello aeroportuale, AdB ha sviluppato nel tempo metodi e canali di comunicazione, ascolto e coinvolgimento specifici per i diversi gruppi di stakeholder interni ed esterni ed ha come obiettivo di proseguire in un coinvolgimento sempre maggiore, attraverso incontri diretti su specifiche tematiche di business, indagini di clima, interviste e workshop con gli attori che, direttamente o indirettamente, influenzano le attività del Gruppo e sono da queste influenzati. I risultati, gli interessi di natura sociale, economica, professionale e umana e le esigenze di tutti gli attori coinvolti che emergono da tale coinvolgimento sono tenuti in considerazione da AdB nello sviluppo delle strategie di Gruppo, assicurando il raggiungimento di obiettivi comuni in un’ottica sostenibile e di massimizzazione costante dell’esperienza del passeggero. (ESRS 2 SBM-2 45 a) iv;v)

Risulta dunque evidente come l’identificazione e la mappatura puntuale degli stakeholder sia fondamentale per poter verificare il complesso delle aspettative delle categorie coinvolte, le potenzialità inespresse dalla

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relazione con AdB e la serie di azioni in essere e ancora da sviluppare per il raggiungimento di specifici obiettivi condivisi.

Le categorie di stakeholder sono riportate di seguito, affiancate dai rispettivi strumenti d’ascolto (ESRS 2 SBM-2 45 a) i, ii, iii):

Stakeholders

Strumenti di ascolto

PASSEGGERI

1.Social

2.CRM

3.Survey

4.Interviste Management

5.Happy or Not System

6. Canale Whistleblowing

CLIENTI

VETTORI E HANDLER

SUBCONCESSIONARI

OPERATORI

LOGISTICI

1.Comitato Utenti

2.Comitato Salute e Sicurezza

3.Comitato Regolarità del Servizio e Qualità

4.Incontri di condivisione esiti Mistery Client

5.Survey

6.Safety Committee

7.CRM

8.Canale Whistleblowing

COMUNITÀ LOCALE & NEIGHBOURS

1.Relazioni istituzionali/esterne

2.Commissione aeroportuale rumore

3.Incontri pubblici con cittadini del quartiere Navile

4.Assemblea per il clima

5.Survey

6.Canale Whistleblowing

DIPENDENTI

SINDACATI

1.Mobility Day

2.Inhouse meeting e altri eventi aziendali

3.Incontri di formazione e sensibilizzazione

4.Survey

5.Contrattazione collettiva

6.Canale Whistleblowing

AZIONISTI/INVESTITORI

COMUNITÀ FINANZIARIA

1.Investor relations

2.Incontri con investitori

3.Incontri con analisti

4.Canale Whistleblowing

ISTITUZIONI E AZIENDE PARTNER

1.Comitato Utenti

2.Comitato Regolarità del Servizio e Qualità

3.Commissione Rumore

4.Safety Commitee

5.Gruppi di lavoro

6.Comitato Mobilità e altri tavoli tecnici

7.Interviste one-to-one

8.Altri eventi

9.Survey

10.Canale Whistleblowing

COMUNITÀ AEROPORTUALE

1.Incontri di formazione e sensibilizzazione

2.Mobility Day

3.Survey

4.Safety Commitee

5.Canale Whistleblowing

NATURA

A tutti gli effetti, il Gruppo considera tra i propri stakeholder la “Natura” come portatore di interessi “silenzioso”. L’importanza che la natura riveste per il Gruppo è confermata da quanto previsto dalla direttrice “CARE” della Strategia aziendale e dal pillar “Planet” del Piano di Sostenibilità.

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Gli interessi, le opinioni e i diritti della forza lavoro propria del Gruppo AdB, tenuti in considerazione anche tramite i canali di ascolto sopra riportati, sono parte integrante della direttrice “Care” della strategia. Tale pilastro consente di realizzare un ambiente in cui le esigenze e i diritti dei dipendenti sono prioritari, contribuendo a costruire un’organizzazione che rispetta i diritti umani e valorizza la forza lavoro come risorsa fondamentale. Attraverso l’ascolto, il rispetto delle opinioni, delle esigenze e dei diritti dei lavoratori, il Gruppo non solo adotta un approccio etico alla gestione delle risorse umane, ma integra anche questi aspetti nelle sue scelte strategiche, rendendoli parte integrante del modello aziendale e contribuendo a creare valore duraturo sia per l’impresa che per le persone che ne fanno parte. ESRS S1 SBM-2 12

I lavoratori all’interno della comunità aeroportuale, i vettori, handler, sub concessionari e operatori logistici sono un altro gruppo fondamentale di stakeholder, collegati alla strategia (nello specifico alle direttrici “Care” e “Develop”) e al business model del Gruppo AdB. L’ascolto dei loro interessi e opinioni consente di raccogliere informazioni cruciali per monitorare e migliorare continuamente l’impegno verso la sostenibilità e la responsabilità sociale lungo l'intera catena del valore. La strategia e il modello aziendale di Aeroporto di Bologna sono orientati a generare un impatto positivo sullo sviluppo sociale, occupazionale ed economico del territorio, con effetti positivi sulla forza lavoro della catena del valore del Gruppo. ESRS S2 SBM-2 9

La strategia, con particolare riferimento alle direttrici “Develop” e “Connect”, è orientata a una stretta collaborazione con gli enti territoriali e gli operatori del settore dei trasporti, con l’obiettivo di incrementare l'attrattività del territorio e ottimizzare le soluzioni di mobilità intermodale. In qualità di polo funzionale sul territorio, l’Aeroporto di Bologna promuove la partecipazione attiva e il dialogo con la comunità locale, attraverso comitati e tavoli di discussione aperti con i rappresentanti delle comunità stesse. Tale coinvolgimento attivo mira a favorire una sinergia tra le esigenze locali e le azioni del Gruppo, contribuendo così a un miglioramento sostenibile e condiviso del territorio. ESRS S3 SBM-2 7

Per quanto riguarda i passeggeri, il loro coinvolgimento gioca un ruolo cruciale nel perseguimento della direttrice “Experience” della strategia di Gruppo, in quanto pone attenzione a garantire un continuo miglioramento dei servizi offerti agli utenti aeroportuali nelle aree di business in cui opera direttamente ed indirettamente. Le opinioni raccolte orientano quindi le decisioni strategiche e operative dell’azienda, contribuendo al continuo perfezionamento dell'esperienza aeroportuale e alla fidelizzazione della clientela. ESRS S4 SBM-2 8

In ottica di un coinvolgimento sempre maggiore dei portatori di interesse, alcune categorie di stakeholder sono state ascoltate anche all’interno del processo di valutazione della rilevanza, per raccogliere il loro punto di vista rispetto agli impatti rilevanti emersi dalla prima analisi con il Management. ESRS 2 SBM-2 45 b)) Per ulteriori dettagli si rimanda al paragrafo 3.1 “Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti”).

Le opinioni e gli interessi degli stakeholder coinvolti nel processo di valutazione della rilevanza sono condivisi con il Comitato Controllo Rischi e Sostenibilità (nel seguito anche solo “Comitato” o “CCReS”) e portati all’attenzione del Consiglio di Amministrazione nella prima riunione utile. Con riferimento alla Rendicontazione di sostenibilità 2024, gli esiti della Doppia Rilevanza sono stati oggetto di valutazione da parte del Comitato del 24 febbraio 2025 e approvati dal Consiglio di Amministrazione in pari data. ESRS 2 SBM-2 45 d)

Si segnala infine che, nel 2024, non sono state apportate modifiche alla strategia e al modello di business di Gruppo AdB. (ESRS 2 SBM-2 45 c)

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3.ANALISI DI DOPPIA RILEVANZA

3.1.Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti

La rendicontazione di sostenibilità ha origine dall’identificazione delle questioni di sostenibilità materiali o rilevanti.

Fin dal primo anno di redazione della Dichiarazione non finanziaria (2018), il Gruppo ha identificato gli aspetti di sostenibilità sui quali focalizzarsi, avviando un processo di analisi di materialità che si è evoluto nel corso degli anni in ottica di miglioramento continuo. Nel corso dell’ultimo biennio di rendicontazione, l’analisi di materialità ha seguito le indicazioni dello standard GRI 3: Materiali Topic – 2021 del Global Reporting Initiative. Tale standard identifica come “materiali” gli aspetti per i quali le organizzazioni generano impatti significativi su economia, ambiente e persone, compresi gli impatti afferenti ai diritti umani. Tale dimensione di analisi richiama la cosiddetta “prospettiva inside-out”.

In occasione della reportistica 2024, in linea con quanto richiesto dalla normativa vigente, si è proceduto ad un aggiornamento completo dell’analisi di materialità in linea con il principio della Doppia Rilevanza richiamato dallo standard ESRS 1 “Prescrizioni Generali”, il quale stabilisce che “l’impresa è tenuta a comunicare le informazioni sulle questioni di sostenibilità in base al principio della Doppia Rilevanza”, in quanto esso rappresenta la base per l’informativa sulla sostenibilità.

La Doppia Rilevanza ha due dimensioni, la rilevanza d’impatto e la rilevanza finanziaria. Una questione di sostenibilità è rilevante dal punto di vista dell'impatto quando la stessa riguarda gli impatti rilevanti, negativi o positivi, effettivi o potenziali, sulle persone o sull'ambiente a breve, medio o lungo termine (c.d. prospettiva inside-out, tipica della materialità di impatto). Gli impatti comprendono quelli connessi alle operazioni proprie e alla catena del valore a monte e a valle. Una questione di sostenibilità è rilevante da un punto di vista finanziario se implica effetti finanziari rilevanti, ossia quando può o potrebbe influenzare la performance economico-finanziaria, attuale o futura dell’organizzazione (c.d. prospettiva outside-in, tipica della materialità finanziaria). Ciò si verifica quando una questione di sostenibilità genera rischi e/o opportunità che possono derivare da eventi passati o futuri. Le due dimensioni sono interconnesse e occorre tener conto delle possibili interdipendenze tra esse.

Una questione di sostenibilità può essere rilevante secondo entrambe le prospettive, oppure esclusivamente secondo una di esse.

L'obiettivo dell’analisi di Doppia Rilevanza è quello di fornire una comprensione del processo attraverso cui il Gruppo AdB ha individuato gli impatti, i rischi e le opportunità e ne ha valutato la significatività. In tal modo è possibile identificare e contestualizzare le tematiche rilevanti che vengono rendicontate nella Rendicontazione di Sostenibilità 2024.

Ai fini della rendicontazione del presente esercizio, da giugno 2024 è stato avviato il percorso di adeguamento verso la nuova Corporate Sustainability Reporting Directive e del Decreto di recepimento italiano comprendente lo stream dedicato al reporting di sostenibilità e il cantiere sulla “Governance di Sostenibilità” e sul “Sistema di Controllo Interno sull’Informativa di Sostenibilità”, al fine di migliorare i processi decisionali e le relative procedure di controllo interno. Per maggiori informazioni si rimanda al capitolo 4 “Governance” ESRS 2 IRO-1 53 d)

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Il processo di Doppia Rilevanza per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti (nel seguito anche solo “IROs”) è di seguito riepilogato nei seguenti step metodologici. (ESRS 2 IRO-1 53)

3.2.Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale

1.Comprensione del contesto di riferimento

Come prima parte del processo di Doppia Rilevanza, è stata svolta un’analisi di contesto esterno al fine di aggiornare la panoramica delle dinamiche in cui opera il Gruppo. L’analisi ha riguardato il quadro macroeconomico e geopolitico, il settore di riferimento e le evoluzioni normative in materia di sostenibilità. A titolo esemplificativo e non esaustivo, tale analisi ha preso in considerazione gli approcci alla gestione della sostenibilità da parte di peers e best practices (con focus sul reporting e sulla strategia); l’analisi dei rischi messa a disposizione dal World Economic Forum mediante il documento Global Risk Report 2024; le indicazioni strategiche in ambito sostenibilità definite e promosse da Airport Council International - Europe (nel seguito anche solo “ACI Europe”); nonché le novità introdotte dalla CSRD e dal relativo Decreto di recepimento italiano, gli standard ESRS Sector-Agnostic (con focus sul Requisito Applicativo (RA) 16 “Questioni di sostenibilità da includere nella valutazione della rilevanza” dell’ESRS 1 “Prescrizioni Generali”) e le Implementation Guidance dell’EFRAG.

L’analisi di contesto è stata completata anche analizzando la dimensione interna dell’Organizzazione, tramite interviste specifiche al management, tavoli tecnici, nonché analisi documentali. Queste ultime hanno riguardato, in particolar modo, la Strategia aziendale, il Piano di Sostenibilità, le principali normative interne, i sistemi di gestione certificati, il modello di Enterprise Risk Management adottato, e l’ultima analisi di materialità svolta. L’analisi del contesto interno è stata fondamentale per definire il posizionamento del Gruppo rispetto a risorse, processi, attività svolte - in termini di prodotti e servizi offerti direttamente ed indirettamente.

L’analisi ha tenuto conto, in senso più ampio, anche della catena del valore a monte e a valle afferente al modello di business del Gruppo. Per maggiori informazioni si rimanda al paragrafo 2.1 “Strategia, modello di business e catena del valore”.

2.Identificazione di impatti, rischi ed opportunità (IROs)

L’analisi del contesto è stata funzionale ad avviare il processo volto alla mappatura dei possibili IROs applicabili al Gruppo, arrivando così alla definizione della long list degli IROs. Gli step seguiti possono essere sintetizzati come segue:

•Identificazione di una lista iniziale di questioni di sostenibilità a partire dai risultati della precedente analisi di materialità e dalle risultanze emerse dall’analisi di contesto interno ed esterno. Questo step ha consentito di comprendere ed approfondire eventuali questioni di sostenibilità afferenti agli ESRS, ed in particolare al RA 16, non trattate e/o esplicitate nell’ultimo esercizio di rendicontazione. In questa prima analisi preliminare, si specifica inoltre che alcuni temi di sostenibilità, risultati rilevanti per la materialità di impatto rendicontata nell’esercizio 2023, sono stati reputati trasversali, ovvero riferibili ed applicabili ad altri temi ambientali e sociali previsti dagli standard ESRS, o requisiti minimi necessari per un’efficace gestione sostenibile del business. Pertanto, tali aspetti sono stati presi in considerazione nell’ambito di aspetti di sostenibilità già predefiniti dagli standard di rendicontazione

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ESRS (a titolo esemplificativo, il tema materiale “Rumore & Annoyance” previsto nella materialità 2023 del Gruppo, è stato trattato nell’ambito della questione di sostenibilità “Comunità interessate” prevista dall’ESRS S3 e, in particolare, dal sotto-aspetto “Diritti economici, sociali e culturali delle comunità”). Per maggiori informazioni si rimanda alla tabella 3 del presente paragrafo;

•Correlazione degli aspetti individuati con i temi, sottotemi e sotto-sottotemi riportati nel RA 16 dello standard ESRS 1 “Prescrizioni Generali”;

•Mappatura dei relativi impatti, rischi ed opportunità (c.d. “long list impact” e “long list financial”). In questa fase, è stata svolta un’analisi del business del Gruppo e della relativa catena del valore, al fine di intercettare possibili impatti, rischi e opportunità diretti ed indiretti. I principali input considerati nell’attività hanno riguardato le operazioni svolte dal Gruppo e le principali attività svolte da fornitori e clienti strategici. Per ciascun impatto è stata pertanto identificata l’"origine dell'impatto", ovvero "dove viene generato l'impatto", suddividendo tra Value chain upstream, Own Operations e Value chain downstream. Gli impatti effettivi e potenziali sono stati individuati sulla base delle procedure di dovuta diligenza ai fini di sostenibilità delle imprese, concentrandosi quindi sulle attività svolte dal Gruppo, sui suoi rapporti commerciali, sulla catena del valore.

La mappatura dei rischi e delle opportunità è stata effettuata in coerenza con il sistema interno di gestione dei rischi aziendali (ERM), che ha valutato il profilo di rischio complessivo del Gruppo. A tal fine sono stati analizzati e mappati i rischi identificati in ERM8, attinenti ai temi, sottotemi e sotto-sottotemi previsti dagli ESRS al fine di prioritizzare i rischi afferenti alla sostenibilità rispetto alle altre tipologie di rischi identificati. ESRS 2 IRO-1, e).

In aggiunta a tali rischi sono stati identificati nuovi rischi, considerando anche i Risk Assessment condotti per i sistemi di gestione certificati presenti in azienda, e le opportunità, quest’ultime introdotte in ERM solo a partire dall’aggiornamento annuale 2024. Rischi e opportunità sono stati individuati prendendo in considerazione anche gli impatti generati (ovvero considerando le interdipendenze rispetto a quanto mappato nella “long list impact”).

•Condivisione con i Gruppi di Lavoro delle long lists degli IROs, con l’obiettivo di effettuare ulteriori affinamenti e validazione finale.

3.Valutazione di impatti, rischi e opportunità (IROs)

Per determinare le informazioni contenute nella Rendicontazione di Sostenibilità 2024, il passaggio successivo è stato quello di procedere con la valutazione delle long list, tramite il coinvolgimento del Management attraverso i diversi Gruppi di Lavoro di esperti. Ciascun impatto, rischio ed opportunità è stato valutato secondo Magnitudo e Probabilità di accadimento, utilizzando scale di valutazione specifiche.

In particolare, sono state previste due scale di magnitudo, una per la valutazione degli impatti ed una per la valutazione di rischi ed opportunità, ed una scala di probabilità, comune sia ad impatti che a rischi e opportunità. Per quanto concerne gli impatti, la magnitudo è stata espressa utilizzando tre driver in una logica

8 Si precisa che l’analisi dei rischi mappati e identificati in ERM è stata effettuata sulla base dell’aggiornamento semestrale della mappatura dei rischi condivisa in CdA in data 11 settembre 2024. In fase di aggiornamento annuale del processo ERM 2024 si è cercato si mantenere un allineamento con gli esiti della Doppia Rilevanza, nonostante la stessa fosse già conclusa per poter procedere con la raccolta dei dati ai fini della Dichiarazione 2024.

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"and/or" (entità/scala9, portata10 e irrimediabilità11), mentre per rischi e opportunità la stessa è stata espressa secondo due driver (economico/finanziario e reputazionale). La probabilità, invece, si riferisce al driver prospettico, ovvero alla probabilità che quell'impatto, rischio, opportunità si verifichi in un orizzonte temporale di cinque anni.

Le scale di valutazione utilizzate, in coerenza con gli strumenti aziendali esistenti, hanno permesso ai referenti di svolgere le valutazioni attraverso modalità già consolidate in azienda e in continuità con quanto già svolto in altre sedi di risk assessment. A tal riguardo, infatti, le scale utilizzate per l’analisi di Doppia Rilevanza sono in linea con le scale previste dal modello ERM e sia il processo che l’approccio metodologico adottato per questo primo esercizio di rendicontazione, con l’applicazione del principio di Doppia Rilevanza, sono stati condivisi con la funzione Enterprise Risk Management. Il Gruppo AdB, infatti, ha come obiettivo quello di mantenere coerenza e allineamento tra quanto svolto ai fini dell’analisi di Doppia Rilevanza e quanto predisposto ai fini ERM. ESRS 2 IRO-1, e) f)

In termini generali, il processo ERM mira a:

Secondo l’approccio utilizzato, i process owner, individuati in relazione agli obiettivi strategici aziendali, aggiornano periodicamente i principali rischi oggetto di valutazione e identificano nuovi rischi emersi rispetto all’evoluzione del business e del contesto esterno. L’approccio per l’identificazione e la valutazione dei rischi è stato rivisto nel 2023 integrandolo con i temi ESG in un percorso di avvicinamento ai requisiti della CSRD e dei relativi standard di rendicontazione europei (c.d. ESRS). La valutazione dei rischi è stata determinata in termini di probabilità di accadimento dell’evento sull’orizzonte temporale di piano e impatto quali/quantitativo rispetto alle assunzioni. La valutazione dei rischi è stata inoltre integrata dall’individuazione di possibili opportunità per il business. Per i principali rischi/opportunità sono state individuate le azioni di mitigazione/i benefici già in essere e, nel caso dei rischi, identificate ulteriori azioni di Risk Response. Il profilo di rischio della Società che ne è emerso riflette in particolare gli effetti di una importante crescita della domanda e delle conseguenti difficoltà operative sul proprio business, in un contesto caratterizzato da elementi esogeni, come il deterioramento delle variabili macroeconomiche e geopolitiche, ed endogeni, come la presenza di importanti cantieri che andranno ad aumentare la capacità infrastrutturale ed operativa dell’Aeroporto. Unitamente e ad integrazione del modello ERM, la Società ha

9 Per entità si intende “quanto è grave l'impatto negativo o quanti benefici comporta l'impatto positivo per le persone o l'ambiente”.

10 Per portata si intende “quanto sono diffusi gli impatti positivi o negativi. Nel caso di impatti ambientali, la portata può essere intesa come l'estensione del danno ambientale o un perimetro geografico. Nel caso di impatti sulle persone, la portata può essere intesa come il numero delle persone interessate negativamente”

11 Per irrimediabilità si intende “se e in che misura è possibile porre rimedio agli impatti negativi, vale a dire riportando l'ambiente o le persone interessate allo stato originario”. Si precisa che il grado di rimediabilità è risultato applicabile esclusivamente per gli impatti negativi.

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introdotto diversi presidi per la gestione di rischi specifici, che si collocano al secondo livello di controllo precedentemente definito:

Al fine di svolgere un assessment coerente con le modalità già utilizzate internamente in ERM, è stata utilizzata una modalità di valutazione "residua" degli IROs, cioè al netto dei presidi posti in essere all’interno del Gruppo; tuttavia, per gli aspetti relativi al cambiamento climatico e ai diritti umani, è stato utilizzato un approccio particolarmente cautelativo, come suggerito dalla Implementation Guidance di riferimento. In sede di valutazione, sono stati considerati diversi aspetti, in linea con quanto espresso dalle linee guida dedicate alle indicazioni dell'ESRS 2 “Informativa Generale”, in particolare:

-Diritti umani: in caso di impatti potenzialmente negativi legati a tale aspetto si è seguita la logica di prevalenza della magnitudo, rispetto alla probabilità (assegnando a tali impatti una magnitudo massima a prescindere dalla probabilità di accadimento);

-Interdipendenze: eventuali punti di connessione tra impatti, rischi ed opportunità mappati sono stati opportunamente considerati in sede di identificazione e valutazione con i vari responsabili di funzione;

-Orizzonti temporali: la valutazione è stata svolta su un unico orizzonte temporale prevalente, definito per ogni impatto potenziale, rischio e opportunità. L’orizzonte temporale identifica, dal momento in cui si verifica quell'impatto potenziale/rischio/opportunità, quando questo inizierà a produrre gli effetti; se nel breve, medio o lungo periodo. Gli orizzonti temporali di breve, medio e lungo periodo sono definiti in conformità ai nuovi standard (entro l’anno per il breve periodo; 1-5 anni per il medio periodo; oltre 5 anni per il lungo periodo) ESRS 2 BP-2_9 (a,b).

-Perimetro: prevede la suddivisione in Operazioni proprie, Catena del valore upstream e catena del valore downstream, sulla base dell’origine di impatti, rischi ed opportunità;

-Dipendenze dalle risorse naturali, umane e sociali: in fase di identificazione dei rischi e delle opportunità, sono state tenute in considerazione eventuali dipendenze dalle risorse naturali, umane e sociali come fonte di rischi e opportunità. A tal riguardo il Gruppo non ha dipendenze da risorse naturali ma ha identificato e pertanto opportunatamente considerato le dipendenze dalle risorse umane;

-Fattori impattati: l’identificazione e la conseguente valutazione degli impatti ha preso in considerazione i fattori impattati quali, ambiente, comunità aeroportuale, dipendenti, ecc. Ai fini dell’individuazione degli impatti positivi, si precisa, che gli stessi sono stati mappati e definiti “positivi” solo se non considerate azioni di mitigazione a compensazione di impatti negativi.

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4.Validazione degli impatti, rischi e opportunità (IROs)

Al fine di identificare gli impatti, rischi e opportunità rilevanti, è stato utilizzato un meccanismo “a soglia”, operante sulla base delle valutazioni espresse in precedenza. In questa logica, a seguito delle valutazioni del Management interno, sono state eseguite delle prioritizzazioni di long lists di impatti e rischi/opportunità. Attraverso questa prassi è stato possibile ottenere una visione completa e definire, secondo opportuna ragionevolezza, gli IROs sottosoglia, ovvero non materiali per il Gruppo. La soglia di rilevanza, cioè il livello minimo di significatività tale per cui un IRO (e la relativa questione di sostenibilità cui appartiene) possa essere considerato rilevante, è stata identificata in coerenza con quanto espresso dal riferimento tecnico disponibile in materia alla data di redazione del presente documento (Implementation Guidance - 3.5 Deep dive into impact materiality - Setting thresholds). Nello specifico, per la Impact Materiality, sono stati considerati sopra soglia, a livello precauzionale, gli impatti classificati come "Molto Alti", "Alti" e "Medi". Per quanto concerne la Financial Materiality sono stati mantenuti sopra soglia esclusivamente rischi e opportunità con valutazione “Alta” e “Molto Alta” per maggior allineamento con l’identificazione dei Top Risk mappati in ERM, condivisi con il Comitato Controllo Rischi & Sostenibilità e approvati dal Consiglio di Amministrazione.

L'identificazione della soglia di materialità per ciascuna long list ha consentito di tracciare le short list degli IROs, a partire dalle quale è stata svolta l’aggregazione e la prioritizzazione dei temi di sostenibilità rilevanti. A questo proposito, AdB ha scelto di attribuire ai temi rilevanti la stessa nomenclatura tecnica prevista dagli ESRS in ottica di maggior comparabilità con le altre informative di sostenibilità. (ESRS 2_IRO-1 59).

5.Stakeholder Engagement IRO-1, 53,b) iii)

Per consolidare e integrare il processo di Doppia Rilevanza, a valle dell’assessment svolto dai referenti delle funzioni aziendali, è stato effettuato un processo di stakeholder engagement, che ha coinvolto le seguenti categorie con le modalità di coinvolgimento di seguito elencate:

-Passeggeri: survey dal vivo presso lo scalo;

-Dipendenti: survey online;

-Sindacati: survey online;

-Enti territoriali: intervista;

-Clienti business: intervista;

-Handler: survey online;

-Lavoratori nella comunità aeroportuale (lato fornitori, sub concessionari e retailer): survey online.

Agli stakeholder coinvolti sono stati proposti aspetti di sostenibilità riferiti agli impatti mappati nell’analisi di Doppia Rilevanza. Nello specifico, per ciascuna categoria di stakeholder sono stati fatti valutare i temi di sostenibilità più vicini alla loro conoscenza, sensibilità e competenza così da esprimere una valutazione motivata e ragionevole. Ciascun stakeholder coinvolto è stato chiamato a valutare ogni aspetto di sostenibilità attribuendo un punteggio in termini di importanza/significatività, tramite una scala di valutazione coerente con quella utilizzata per la valutazione effettuata dai referenti aziendali.

6.Formalizzazione risultanze finali

Le valutazioni espresse sugli aspetti presentati agli stakeholder coinvolti sono state aggregate nei temi ESRS di riferimento. Tale aggregazione ha permesso di integrare tali valutazioni con quelle fornite dal Management

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interno sulla Impact Materiality. La matrice di seguito rappresenta la vista congiunta della valutazione espressa dal management (in termini di “materialità di impatto”) e quella degli stakeholder coinvolti (in termini di rilevanza/importanza).

Tabella 1: Impact Materiality

La matrice evidenzia come i temi sociali (forza lavoro propria, lavoratori nella catena del valore, consumatori e utilizzatori finali) abbiano ottenuto valutazioni di rilevanza maggiori nell’assessment interno mentre esternamente sono risultati più rilevanti i temi ambientali (in particolare il cambiamento climatico, l’inquinamento e la biodiversità). La valutazione di temi quali la condotta d’impresa e le comunità interessate, all’interno del quale rientra sia il rumore che l’indotto economico-occupazionale dell’Aeroporto, è, al contrario, risultata più omogenea tra stakeholder interni ed esterni.

A valle del processo di stakeholder engagement e dell’integrazione delle valutazioni espresse dagli stakeholder coinvolti, è stata ottenuta una lista finale prioritizzata dei temi rilevanti per il Gruppo sia lato materialità d’impatto che finanziaria.

In esito all’analisi di doppia rilevanza tutti i temi ESRS sono risultati rilevanti per il Gruppo. Dal lato della materialità finanziaria i temi Acque e Inquinamento non sono risultati sopra soglia.

Tabella 1: temi rilevanti

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 83

IMPACT MATERIALITY

FINANCIAL MATERIALITY

Comunità interessate (include “Rumore & Annoyance”)

Comunità interessate (include “Rumore & Annoyance)

Cambiamento Climatico

Lavoratori nella catena del valore

Inquinamento

Forza lavoro propria

Condotta delle imprese

Economia circolare

Forza lavoro propria

Condotta delle imprese

Biodiversità ed ecosistemi

Consumatori e Utilizzatori Finali

Lavoratori nella catena del valore

Cambiamento climatico

Consumatori e Utilizzatori Finali

Biodiversità ed ecosistemi

Economia circolare

Inquinamento (sottosoglia)

Acqua

Acqua (sottosoglia)

Come precedentemente riportato, con l’introduzione della CSRD, il Gruppo AdB ha deciso di allineare, nell’analisi di Doppia Rilevanza, i temi di sostenibilità con i temi previsti dagli ESRS. Per dare continuità all’informativa di sostenibilità del Gruppo, di seguito si riporta la correlazione tra i temi materiali nell’analisi di materialità d’impatto 2023 e i temi materiali 2024. Come evidenziato dalla tabella nessun tema rilevante 2023 è stato omesso nella informativa di sostenibilità 2024 ma è stato ricollocato all’interno di altre denominazioni allineate ai topic ESRS:

Tabella 2: temi materiali 2023 e 2024

Temi materiali 2023

Associazione ai temi materiali 2024

Salute e sicurezza dei lavoratori

Forza Lavoro PropriaLavoratori nella Catena del Valore

Innovazione digitale per migliorare i processi aeroportuali

Forza Lavoro PropriaConsumatori e utilizzatori finali

Connettività e sviluppo del territorio

Forza Lavoro PropriaLavoratori nella Catena del ValoreComunità interessate

Rumore e annoyance

Comunità interessate

Safety delle operazioni aeroportuali

Forza Lavoro PropriaLavoratori nella Catena del ValoreConsumatori e Utilizzatori Finali

Rispetto dei diritti umani, parità di genere, diversità e inclusione

Forza Lavoro PropriaLavoratori nella Catena del ValoreConsumatori e utilizzatori finali

Intermodalità e mobilità sostenibile

Forza Lavoro PropriaLavoratori nella Catena del ValoreComunità interessate

Qualità del servizio e soddisfazione dei clienti

Consumatori e Utilizzatori Finali

Job satisfaction

Forza Lavoro Propria

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 84

Temi materiali 2023

Associazione ai temi materiali 2024

Salute e sicurezza dei lavoratori

Forza Lavoro PropriaLavoratori nella Catena del Valore

Innovazione digitale per migliorare i processi aeroportuali

Forza Lavoro PropriaConsumatori e utilizzatori finali

Connettività e sviluppo del territorio

Forza Lavoro PropriaLavoratori nella Catena del ValoreComunità interessate

Rumore e annoyance

Comunità interessate

Safety delle operazioni aeroportuali

Forza Lavoro PropriaLavoratori nella Catena del ValoreConsumatori e Utilizzatori Finali

Prevenzione della corruzione e delle frodi

Condotta delle Imprese

Lotta al cambiamento climatico ed uso efficiente dell'energia

Cambiamento Climatico

Partnership

Condotta delle Imprese

Gestione delle risorse naturali e degli impatti ambientali

InquinamentoBiodiversità ed EcosistemiEconomia CircolareAcqua

Filiera sostenibile

Condotta delle Imprese

Di seguito sono infine riportati in formato grafico i risultati dell’esercizio di analisi di Doppia Rilevanza 2024. Considerando i punteggi ottenuti dal ranking aggregato delle valutazioni dei referenti interni e degli stakeholder coinvolti, si rappresenta la Matrice di Doppia Rilevanza del Gruppo come strumento di raccolta di entrambe le prospettive di materialità di impatto e finanziaria.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 85

Tabella 3: matrice di materialità 2024

Come si evince dalla matrice sopraesposta, a parte i temi dell’Acqua e dell’Inquinamento, rilevanti solo ai fini della materialità di impatto, tutti gli altri temi di sostenibilità risultano rilevanti per entrambe le prospettive con gradi di importanza diversi:

-I due temi sociali legati ai lavoratori nella catena del valore ed alle comunità interessate sono gli aspetti di sostenibilità più rilevanti per entrambe le prospettive; il primo prevalentemente per i rischi legati alla cybersecurity, il secondo per il rischio e l’impatto legate al rumore – dal lato degli impatti negativi – e per l’impatto positivo legato all’indotto economico-occupazionale che l’Aeroporto di Bologna genera sul territorio;

-l’economia circolare, la forza lavoro propria e la condotta delle imprese sono i tre temi, rispettivamente ambientale, sociale e di governance, di grande importanza per gli aspetti legati ai rifiuti generati dall’attività aeroportuale e alla disponibilità di risorse nella realizzazione di nuove infrastrutture, con riferimento al primo tema; alla job satisfaction, al work-life balance e al consolidamento delle condizioni di lavoro e del tessuto economico interno all’Azienda, con riferimento al secondo tema; e infine al rafforzamento del modello di governo societario orientato al presidio della gestione della sostenibilità, nonché del rafforzamento di una cultura basata su comunicazione, etica, trasparenza e protezione di eventuali segnalanti per quanto riguarda il terzo tema;

-il cambiamento climatico risulta un tema estremamente rilevante soprattutto con riferimento alla prospettiva outside-in, in ragione degli impatti legati alla contribuzione al cambiamento climatico in termini di emissioni di gas effetto serra di scope 1, 2 e 3; le emissioni di Scope 3, in particolare, derivanti dal traffico aereo in decollo/atterraggio e dal traffico stradale generato/attratto. In termini inside-out sono stati considerati principalmente i potenziali rischi afferenti al mancato

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 86

raggiungimento della Net Zero Carbon entro i termini prefissati, al mancato adempimento della normativa circa l’utilizzo dei SAF (Sustainable Aviation Fuel) e al calo della crescita dell’attività aeroportuale a causa dell’evoluzione del quadro normativo volto alla riduzione delle emissioni;

-Il tema legato ai consumatori ed utilizzatori finali risulta rilevante per gli aspetti positivi legati alla qualità del servizio e alla parità di accesso ai servizi aeroportuali per le categorie fragili; nonché per gli aspetti negativi legati al congestionamento delle aree funzionali ed inefficienza delle operazioni di transito;

-i temi biodiversità ed inquinamento sono considerati leggermente meno rilevanti, da entrambe le prospettive, rispetto ai temi sopra citati, pur riconoscendone l’importanza. La biodiversità è connessa ad aspetti legati all’aumento di fenomeni di wild-life strike e agli impatti sulla fauna volatile.

-l’acqua e l’inquinamento risultano rilevanti esclusivamente per la prospettiva inside-out, per la prima in considerazione del prelievo e consumo della risorsa nella zona in cui insiste l’aeroporto che è considerata sottoposta a stress idrico, mentre per il secondo relativamente all’immissione di sostanze inquinanti in aria e nei corpi idrici.

I risultati finali della Doppia Rilevanza sono stati condivisi con il Sustainability Team (Comitato di Sostenibilità manageriale interaziendale), approvati dallo Steering Committee del progetto di implementazione della CSRD e, successivamente, dal Comitato Controllo Rischi e Sostenibilità in seduta congiunta con il Collegio Sindacale e dal Consiglio di Amministrazione di Aeroporto di Bologna in data 24 febbraio 2025. L’analisi in questione è un processo annuale che il Gruppo AdB prevede di rinnovare anche per le prossime rendicontazioni. IRO-1 53 d,h; GOV-2 26 a

In Appendice A viene riportato un elenco degli obblighi di informativa a cui il Gruppo ha adempiuto nella redazione della Rendicontazione di Sostenibilità 2024 in base ai risultati della Doppia Rilevanza. Vengono precisamente indicati i paragrafi in cui si trovano le relative informazioni. IRO-2 56.

3.3.Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale

Nel seguito viene riportata una short list degli IROs rilevanti che hanno concorso a determinare i temi materiali oggetto degli obblighi di informativa previsti dagli ESRS. (SMB 3_48 a) h)).

Lista impatti rilevanti SBM 3_48 b) c) i., ii, iii, iv; GOV-2 26 c)

Perimetro15

Orizzonte temporale

TEMA ESRS MATERIALE

Descrizione impatto

Tipologia12

Natura13

Fattori impattati

Collegamento Direttrici Strategia14

Own

Cambiamenti climatici

Generazione di Emissioni GHG di SCOPO 1 e 2

Ambiente

CARE

12 Per tipologia si intende se l’impatto risulta essere negativo (-) o positivo (+).

13 La natura dell’impatto fa riferimento al fatto che questo sia Attuale (A) o Potenziale (P).

14 Per ciascun impatto è stato identificato l’eventuale collegamento con la strategia di AdB, attraverso l’identificazione della direttrice strategica a cui l’impatto è collegato. Nel caso di impatti negativi il collegamento fa riferimento ad obiettivi strategici previsti dalle direttrici che vanno a mitigare il seguente impatto negativo.

15 Il perimetro si riferisce alle tre principali tipologie: “U” – Catena del valore a monte, “Own” – Attività proprie, “D” – Catena del valore a valle.

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 87

Perimetro15

Orizzonte temporale

TEMA ESRS MATERIALE

Descrizione impatto

Tipologia12

Natura13

Fattori impattati

Collegamento Direttrici Strategia14

Own

Cambiamenti climatici

Generazione di Emissioni GHG di SCOPO 3 derivanti dal traffico aereo in decollo/atterraggio

Ambiente

CARE

Cambiamenti climatici

Generazione di Emissioni GHG di SCOPO 3 derivanti dal traffico stradale generato/attratto

Ambiente

CARE

Cambiamenti climatici

Consumo di risorse naturali (gas metano) per la produzione di energia

Ambiente

CARE

Inquinamento

Generazione di emissioni in atmosfera di sostanze inquinanti derivanti dal traffico aereo e dal traffico stradale generato/attratto

Ambiente

CARE

Inquinamento

Immissione di sostanze inquinanti dei corpi idrici naturali derivanti dagli scarichi idrici aeroportuali (es. liquido de-icing)

Ambiente

CARE

Acque

Impatto sui corpi idrici naturali derivanti dal prelievo, con particolare attenzione ad eventuali zone sottoposte a stress idrico

Ambiente

CARE

Biodiversità

Riduzione del grado di biodiversità dovuto ad attività aeroportuali

Ambiente

CARE

Biodiversità

Impatti negativi sulla fauna volatile nelle aree aeroportuali a causa dell'operatività aerea, anche in relazione alle attività di allontanamento volatili e cattura non cruenta fauna di terra, svolte per ragioni di safety aeroportuale

Ambiente

CARE

Economia Circolare

Impatto sulla disponibilità di risorse a causa dell'uso delle stesse nella realizzazione di nuove infrastrutture

Enti locali

Economia Circolare

Produzione di rifiuti urbani derivanti dalle attività aeroportuali

Ambiente

CARE

Economia Circolare

Produzione di rifiuti speciali (pericolosi e non pericolosi) derivanti dalle operazioni aeroportuali

Ambiente

CARE

Forza lavoro propria

Consolidamento delle condizioni di lavoro e del tessuto economico interno all’azienda

Dipendenti

CARE

Forza lavoro propria

Iniziative di wellbeing che accrescono il livello di soddisfazione dei lavoratori

Dipendenti

CARE

Forza lavoro propria

Implementazione di maggiore flessibilità e adeguamento salariale

Dipendenti

CARE

Forza lavoro propria

Promozione di un dialogo sociale attivo, libertà di associazione, diritti di partecipazione, alla contrattazione collettiva dei lavoratori

Dipendenti

CARE

Forza lavoro propria

Promozione e sviluppo di soluzioni di Mobility Management e incentivazione economica per ottimizzare l'uso del mezzo privato

Dipendenti

CARE,CONNECT

Forza lavoro propria

Impatti sulla sicurezza dei lavoratori e sulle condizioni di stress lavoro correlato dovute anche dal congestionamento delle aree funzionali a causa del sottodimensionamento delle stesse

Dipendenti

CARE, EXPERIENCE

Forza lavoro propria

Impatti negativi per la salute e sicurezza dei lavoratori nello svolgimento delle attività lavorative

Dipendenti

CARE,EXPERIENCE

Forza lavoro propria

Iniziative di formazione atte ad accrescere e rafforzare le competenze

Dipendenti

CARE

Forza lavoro propria

Miglioramento della qualità del lavoro e dematerializzazione tramite sviluppo di soluzioni digitali e tecnologiche orientate ad una maggiore efficienza

Dipendenti

CARE

Lavoratori della catena del valore

Contributo positivo allo sviluppo sociale, occupazionale ed economico del territorio (turismo, insediamento e sviluppo di attività economiche nel territorio) attraverso lo sviluppo della connettività e dei servizi non-aviation rivolti all'utenza aeroportuale

Comunità Aeroportuale

CARE

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Perimetro15

Orizzonte temporale

TEMA ESRS MATERIALE

Descrizione impatto

Tipologia12

Natura13

Fattori impattati

Collegamento Direttrici Strategia14

Own

Lavoratori della catena del valore

Episodi di incidenti, infortuni e malattie sul lavoro

Comunità Aeroportuale

CARE

Lavoratori della catena del valore

Impatti sulla sicurezza dei lavoratori della catena del valore e sulle condizioni di stress lavoro correlato dovute anche al congestionamento delle aree funzionali a causa del sottodimensionamento delle stesse.

Comunità Aeroportuale

CARE

Lavoratori della catena del valore

Scarso commitment sui temi di parità di genere, diversità e inclusione, formazione, condizioni di lavoro inadeguate, oltre agli altri diritti (es. di contribuzione, previdenziali)

Fornitori

CARE

Lavoratori della catena del valore

Mancato rispetto dei diritti umani da parte della catena del valore sulla propria forza lavoro

Fornitori

CARE

Comunità interessate

Impatto acustico nell’intorno aeroportuale in termini di livelli di rumorosità LVA oltre i limiti di zonizzazione acustica aeroportuale, con conseguente disturbo della popolazione residente nelle vicinanze dell’aeroporto soprattutto nella fascia notturna

Comunità Aeroportuale

Comunità interessate

Disturbo della popolazione residente nelle vicinanze dell'aeroporto a causa del sorvolo in decollo e atterraggio, soprattutto nella fascia oraria notturna

Comunità Aeroportuale

Comunità interessate

Potenziamento ed efficientamento della connessione con e fra diverse forme di trasporto pubblico, nonché contributo allo sviluppo della mobilità ciclabile urbana e periurbana

Comunità Aeroportuale

Comunità interessate

Potenziamento ed efficientamento della connessione con e fra diverse forme di trasporto pubblico, anche a livello sovra comunale per coprire e rafforzare la catchment area

Enti locali

Comunità interessate

Erogazione di servizi di connettività nazionale e internazionale, garantendo la possibilità di libero movimento delle persone, lo sviluppo economico-occupazionale del territorio, i voli sanitari, ambulanza, biomedicali e i voli di gestione delle emergenze sul territorio

Enti locali

Comunità interessate

Impatto sui comparti residenziali derivanti da esigenza di contenimento del rumore, quali ad esempio interventi di isolamento acustico di edifici

Enti locali

Comunità interessate

Coinvolgimento della comunità locale nel processo di valutazione e decisione sulle azioni di sostenibilità

Enti locali

Consumatori e utilizzatori finali

Inadeguata gestione dei dati di consumatori e utenti finali, con possibili perdite dei dati sensibili

Passeggeri

EXPERIENCE

Own

Consumatori e utilizzatori finali

Incremento del coinvolgimento dei consumatori e utenti finali garantendo la libertà di espressione degli stessi

Passeggeri

CARE

Consumatori e utilizzatori finali

Non efficace/efficiente gestione delle informazioni all'utenza (risposte ai reclami e segnalazioni)

Passeggeri

EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Congestionamento delle aree funzionali a seguito di interruzione funzionamento di alcuni asset/servizi, con perdita di continuità operativa e possibili ripercussioni sui livelli di safety delle operazioni aeroportuali

Passeggeri

DEVELOP

Consumatori e utilizzatori finali

Impatti a livello di safety di carattere Organizzativo (ORG), Human Factor (HF), Ambientale (AMB), TEC come da Hazard Log SMS

Passeggeri

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Perimetro15

Orizzonte temporale

TEMA ESRS MATERIALE

Descrizione impatto

Tipologia12

Natura13

Fattori impattati

Collegamento Direttrici Strategia14

Own

Consumatori e utilizzatori finali

Non efficaci controlli Security in fase di gestione delle operazioni aeroportuali con conseguente rischio di commissione di atti illeciti

Passeggeri

Consumatori e utilizzatori finali

Sviluppo di servizi commerciali ed aeroportuali che soddisfano i bisogni e le aspettative dei passeggeri.

Passeggeri

Consumatori e utilizzatori finali

Sviluppo di soluzioni tecnologiche innovative applicate ai servizi offerti alla utenza aeroportuale.

Passeggeri

EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Congestionamento delle aree funzionali a causa delle caratteristiche dimensionali del terminal, e conseguente inefficienza delle operazioni di transito passeggeri

Passeggeri

CARE

Consumatori e utilizzatori finali

Inefficienze nell'accessibilità all'aeroporto a causa di non adeguati spazi dedicati al flusso dei mezzi (ingresso, circolazione, sosta)

Passeggeri

CARE

Consumatori e utilizzatori finali

Disservizi alla utenza causati da criticità operative ed organizzative delle società di Handling e conseguente peggioramento del servizio erogato alla clientela

Passeggeri

Consumatori e utilizzatori finali

Garanzia di parità di accesso ai servizi aeroportuali alle categorie fragili

Passeggeri

CARE

Condotta delle imprese

Rafforzamento del modello di governo societario orientato al presidio nella gestione della sostenibilità e diffusione di valori etici

Dipendenti

CARE

Condotta delle imprese

Promozione di una cultura basata su comunicazione, etica, trasparenza e protezione di eventuali segnalanti

Dipendenti

Condotta delle imprese

Miglioramento delle performance di sostenibilità coltivando collaborazioni e partnership con Enti ed istituzioni del territorio. Adesione a programmi europei di sviluppo sostenibile.

Enti locali

Condotta delle imprese

Sistemi e processi per monitorare e valutare la sostenibilità lungo l'intera catena di fornitura.

Fornitori

Condotta delle imprese

Formazione e di presidi volti alla prevenzione e all'individuazione di attività di corruzione e concussione

Dipendenti

Lista rischi/opportunità rilevanti

Orizzonte temporale

TEMA ESRS MATERIALE

Descrizione rischio/opportunità

Tipologia

Collegamento Direttrice Strategia

Cambiamenti climatici

Rischio dovuto al mancato raggiungimento della Net Zero Carbon entro i termini prefissati che genererebbe impatti principalmente sul piano reputazionale, nel breve termine, e di tipo economico-finanziario nel medio-lungo termine.

CARE, DEVELOP, EXPERIENCE

Cambiamenti climatici

Mancato adempimento alla normativa circa l'utilizzo dei SAF, indisponibilità della materia prima e conseguente aumento dei costi con rischio che le compagnie aeree cerchino di trasferire, anche parzialmente, tali oneri sugli aeroporti

CARE, DEVELOP, EXPERIENCE

Cambiamenti climatici

Rischio che l'attività aeroportuale subisca un calo nella crescita dovuto all'evoluzione del quadro normativo per imporre la riduzione delle emissioni

CARE, DEVELOP, EXPERIENCE

Cambiamenti climatici

Rischio che l'attività aeroportuale subisca interruzioni a causa del verificarsi di eventi metereologici estremi, che potrebbero causare danni alle infrastrutture, alle dotazioni aeroportuali e più in generale all'operatività

CARE, DEVELOP, EXPERIENCE

Cambiamenti climatici

Rischio che l'attività aeroportuale subisca interruzioni a causa del verificarsi di ondate di calore che impediscono l'operatività del personale di rampa

CARE, DEVELOP, EXPERIENCE

Cambiamenti climatici

Modifica rilevante dei prezzi di mercato per la fornitura di energia elettrica e gas (rischio prezzo delle commodities, rischio cambio, ecc.)

DEVELOP, CARE

Biodiversità

Rischio di un aumento dei fenomeni di wildlife strike con conseguenti ritardi e/o cancellazioni di voli per verifiche all’aeromobile con ripercussioni sull'immagine e la reputazione di AdB.

CONNECT, DEVELOP

Economia circolare

Criticità sull’approvvigionamento di alcuni materiali derivante dall'incremento dei costi delle materie prime e dalle situazioni geopolitiche che possono incidere bruscamente sui tempi e la disponibilità delle risorse, portando a una maggiore instabilità della situazione economica e finanziaria di AdB.

DEVELOP, EXPERIENCE

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Orizzonte temporale

TEMA ESRS MATERIALE

Descrizione rischio/opportunità

Tipologia

Collegamento Direttrice Strategia

Forza lavoro propria

Rischio di perdita di figure qualificate (talenti e/o persone con esperienza) che potrebbero non essere sostituite da persone di pari competenza e seniority comportando una perdita di valore aziendale ed una possibile perdita di attrattività da parte di AdB.

CARE,

EXPERIENCE

Forza lavoro propria

Rischio cybersecurity e rischio di errata/ involontaria divulgazione di informazioni confidenziali e/o sensibili dei lavoratori gestite dalla Società con possibile non conformità alla normativa esistente in materia di Privacy.

EXPERIENCE

Lavoratori della catena del valore

Rischio di cybersecurity e rischio di errata/ involontaria divulgazione di informazioni confidenziali e/o sensibili gestite dalla Società e/o temporanea interruzione dei sistemi aeroportuali con potenziali mancati ricavi e conseguente possibile non conformità alla normativa esistente in materia di Privacy.

EXPERIENCE

Comunità interessate

Rischio che, a seguito dell'avvenuto superamento dei limiti normativi di zonizzazione acustica e conseguente introduzione di restrizioni notturne, si abbia una diminuzione del traffico complessivo a causa della impossibilità di ricollocare parte del traffico notturno in fascia diurna date le contestuali limitazioni infrastrutturali

CONNECT, CARE

Comunità interessate

Rischio economico causato da esigenze/obbligo di contenimento del rumore sui comparti di edilizia pubblica e residenziale quali ad esempio interventi di isolamento acustico di edifici.

CONNECT, CARE

Consumatori e utilizzatori finali

Rischio cybersecurity e rischio di errata/ involontaria divulgazione di informazioni confidenziali e/o sensibili gestite dalla Società e/o temporanea interruzione dei sistemi aeroportuali (es. sistemi di informativa ai passeggeri, e-commerce) con potenziali mancati ricavi e conseguente possibile non conformità alla normativa esistente in materia di Privacy.

EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Rischio di peggiorare l'experience dei passeggeri a causa dei disservizi e disagi a loro creati dovuti al congestionamento e sottodimensionamento delle aree funzionali a causa dei cantieri presenti con conseguenti danni reputazionali e limitazioni al traffico

DEVELOP, EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Rischio di criticità operative nei servizi offerti legato alla presenza di cantieri nell'aera arrivi Extra Schenghen e diminuzione degli spazi disponibili, criticità di carattere economico-finanziario, in relazione a eventuali ulteriori risorse finanziarie necessarie a supporto del funzionamento dei chioschi a carico di AdB

DEVELOP, EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Danni reputazionali a causa dei disservizi ai passeggeri per la difficile accessibilità al terminal. L’incremento delle tempistiche per l’accesso e l’effetto conseguente nel mind set dei passeggeri potrebbero determinare cali nella propensione di acquisto e conseguenti impatti sui ricavi di AdB

DEVELOP, EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Inadeguata qualità del servizio a causa dell’elevata congestione di passeggeri e delle problematiche in merito alla carenza di spazi con conseguenze negative in termini reputazionali ed economici (le criticità potrebbero generare il mancato rispetto degli obiettivi di Contratto di Programma, con ripercussioni sulle tariffe)

EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Rischio di erogare servizio di bassa qualità ai passeggeri con conseguenti danni reputazionali per AdB a causa dei possibili disservizi e disagi provocati dalla bassa qualità dei servizi di handling, scioperi, mancanza di personale e scarsa solidità finanziaria degli handler.

EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Rischio di inefficacia delle nuove tecnologie introdotte dal Gruppo per scarso presidio/accoglimento degli utilizzatori finali (es. handler)

EXPERIENCE

Consumatori e utilizzatori finali

Rischio reputazionale derivante da disservizi ai passeggeri a causa di guasti ai sistemi informativi o segnalazioni da parte del monitoraggio informatico (SOC/NOC) di accessi non consentiti alla rete AdB (gestionali voli, sistemi di informativa ai passeggeri, BHS) che potrebbero verificarsi di notte o nei weekend.

EXPERIENCE

Condotta delle imprese

Incremento dell'impegno sulla sostenibilità, del comportamento etico e dell’integrità del business dovuto dalla capacità del Gruppo di trasmettere valori culturali e principi etici aziendali, con ripercussioni positive in termini reputazionali

Condotta delle imprese

Miglioramento delle performance di sostenibilità e dell'immagine di AdB attraverso la coltivazione di collaborazioni e partnership con Enti ed istituzioni del territorio al fine di accrescere/sviluppare competenze e conoscenze nei diversi ambiti ESG

Condotta delle imprese

Progressivo peggioramento della situazione finanziaria di fornitori appartenenti a diversi settori che potrebbe tradursi in una minore qualità dei servizi resi ad AdB e/o nei casi più gravi nel fallimento del fornitore stesso con danni reputazionali e di performance. Tale rischio è particolarmente rilevante per le situazioni di mono fornitura.

Per quanto concerne i rischi e le opportunità rilevanti, attraverso il driver economico/finanziario previsto all’interno della scala della magnitudo per rischi ed opportunità, AdB ha valutato i possibili effetti finanziari attuali sulla propria situazione patrimoniale-finanziaria, sul risultato economico e sui flussi finanziari. A tal fine sono stati utilizzati dei KPI afferenti ad EBITDA e Cash Flow, al fine di valutare l’impatto di un rischio in termini di riduzione di tali KPI, e per le opportunità in termini di aumento.

Sulla base delle analisi e valutazioni fatte nell’analisi di doppia rilevanza, non sono stati evidenziati rischi e opportunità rilevanti per cui esiste un rischio significativo di correzioni rilevanti, nell'esercizio successivo, dei valori contabili degli attivi e delle passività riportati nel relativo bilancio. SMB-3 48 d)

In riferimento agli impatti e ai rischi rilevanti associati a rischi climatici fisici, AdB ha concluso nel 2024 un’analisi di vulnerabilità climatica in collaborazione con il Centro Euromediterraneo per i Cambiamenti

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 91

Climatici (CMCC). Tale analisi ha seguito un approccio metodologico strutturato per valutare la capacità dell’aeroporto di affrontare i rischi climatici. L’analisi ha preso in considerazione tre fattori principali:

•I rischi climatici a cui il Gruppo è esposto, sulla base del business e l’area geografica di riferimento;

•Esposizione degli elementi aeroportuali potenzialmente minacciati dai pericoli climatici;

•Vulnerabilità di ciascun elemento esposto.

Per ulteriori dettagli sull’analisi di vulnerabilità, si veda il paragrafo 6.3 Resilienza della strategia e modello di

business ai cambiamenti climatici SMB-3 48 f)

4.GOVERNANCE

4.1.Modello di Corporate Governance

La Società ha adottato il modello di governance tradizionale i cui organi principali sono l’Assemblea degli Azionisti, il Consiglio di Amministrazione e il Collegio Sindacale. La struttura di Corporate Governance dell’Aeroporto di Bologna è allineata alle raccomandazioni e ai principi del “Codice di Corporate Governance” pubblicato nel gennaio 2020, approvato dal Comitato per la Corporate Governance delle Società Quotate e valido ed efficace dal 1° gennaio 2021.

Organi societari GOV-1 19

L'Assemblea degli Azionisti, quale espressione della volontà dei Soci, adotta decisioni in conformità con la

legge e lo Statuto. Tra le sue principali attribuzioni vi sono la nomina del Consiglio di Amministrazione (nel seguito anche solo il “Consiglio” o il “CdA”), la nomina di un componente dell’Organo di Controllo – spetta ai Ministeri Economia e Finanze e Infrastrutture e Trasporti la nomina, rispettivamente, del Presidente del Collegio Sindacale e di un Sindaco – e l'approvazione del Bilancio di esercizio, oltre all’approvazione della Politica per la remunerazione.

Collegio Sindacale, nominato dall’Assemblea, è composto da tre sindaci effettivi e due supplenti. Il Ministero

delle Infrastrutture e dei Trasporti e il Ministero dell’Economia e delle Finanze (MEF) designano ciascuno un sindaco effettivo, con il sindaco nominato dal MEF che assume la carica di Presidente. Il Collegio Sindacale

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 92

svolge funzioni di vigilanza sulla conformità della Società alla legge e allo Statuto e di controllo sulla gestione e sull’adeguatezza dell’organizzazione e del funzionamento aziendale.GOV 1-20 a

Il Collegio Sindacale è composto da 60% di membri di genere femminile. GOV-1, 21 d

Per ulteriori dettagli sulla Corporate Governance, è possibile consultare la Relazione annuale sul governo societario e gli assetti proprietari 2024, approvata dal Consiglio di Amministrazione del 14 marzo 2025 e disponibile sul sito web di Aeroporto di Bologna dal 31 marzo 2025.

Consiglio di Amministrazione: detiene i poteri di ordinaria e straordinaria amministrazione, assumendo un

ruolo centrale nella gestione societaria; ha la facoltà di porre in essere atti necessari per realizzare l’oggetto sociale, fatta eccezione per quelli riservati all’Assemblea dei Soci. In linea con il primo principio del Codice di Corporate Governance, il Consiglio guida la Società verso il successo sostenibile, cercando di generare valore a lungo termine per gli azionisti e considerando gli interessi degli altri stakeholder. Gli amministratori sono nominati dall'Assemblea in base a liste presentate dagli azionisti, con almeno tre candidati indipendenti per legge. Le liste con tre o più candidati devono anche rispettare l’equilibrio di genere previsto dalla normativa vigente. Il 26 aprile 2022, l'Assemblea ha nominato un nuovo Consiglio di Amministrazione, con mandato fino all’approvazione del Bilancio al 31 dicembre 2024.

Nome e cognome

Età

Genere

Incarico

Data inizio incarico

Data fine incarico

Esperienza di settore

Rosalba Cotroneo

Presidente

26/04/2022

29/04/2025

Nomina del MEF

Francesca Aielli

Sindaco Effettivo

26/04/2022

29/04/2025

Nomina del MIT

Alessandro Bonura

Sindaco Effettivo

26/04/2022

29/04/2025

Alessia Bastiani

Sindaco Supplente

26/04/2022

29/04/2025

Sergio Graziosi

Sindaco Supplente

26/04/2022

29/04/2025

Nome e cognome

Età

Genere

Incarico

Esecutivo /Non esecutivo

Indipendenza

Inizio incarico

Fine incarico

Esperienza di settore

Rappresentanza dei dipendenti e altri lavoratori

Ruolo/ Responsabilità in ambito di sostenibilità

Enrico Postacchini

Presidente

Non esecutivo

Non indipendente

24/04/ 2022

29/04/ 2025

Rapporti istituzionali

Nazareno Ventola

Amministratore Delegato

Esecutivo

Non Indipendente

26/04/ 2022

29/04/ 2025

Strategia e investimenti

Elena Leti

Consigliere

Non esecutivo

Indipendente

26/04/ 2022

29/04/ 2025

Rapporti con gli stakeholders/enti territoriali

Componente Comitato Controllo e Rischi e Sostenibilità

Claudia Bugno

Consigliere

Non esecutivo

Indipendente

14/03/ 2024

29/04/ 2025

Investimenti

Valerio Veronesi

Consigliere

Non esecutivo

Non Indipendente

26/04/ 2022

29/04/ 2025

Rappresentanza del territorio

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 93

Al 31 dicembre 2024 il Consiglio di Amministrazione risulta così composto16: GOV-1 20 a; GOV-1, 21 a; b; c

16 Non risultano presenti membri del Consiglio eletti in rappresentanza dei dipendenti e di altri lavoratori.

Nome e cognome

Età

Genere

Incarico

Esecutivo /Non esecutivo

Indipendenza

Inizio incarico

Fine incarico

Esperienza di settore

Rappresentanza dei dipendenti e altri lavoratori

Ruolo/ Responsabilità in ambito di sostenibilità

Giada Grandi

Consigliere

Non esecutivo

Non Indipendente

26/04/ 2022

29/04/ 2025

Rappresentanza del territorio

Giovanni Cavallaro

Consigliere

Non esecutivo

Indipendente

26/04/ 2022

29/04/ 2025

Economista

Componente Comitato Controllo Rishi e Sostenibilità

Alessio Montrella

Consigliere

Non esecutivo

Indipendente

26/04/ 2022

29/04/ 2025

Investimenti

Laura Pascotto

Consigliere

Non Esecutivo

Indipendente

26/04/ 2022

29/04/ 2025

Investimenti

Presidente Comitato Controllo Rishi e Sostenibilità

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 94

Il consiglio di Amministrazione è composto per il 56% da uomini e per il 44% da donne. GOV-1, 21, d). Inoltre, il 56% dei membri risultano indipendenti GOV-1, 21, e). I requisiti di indipendenza vengono verificati al momento dell’accettazione della nomina, come previsto dal Codice di Corporate Governance e dall’articolo 20 dello Statuto della Società. In base a queste disposizioni, è obbligatoria la presenza di almeno due amministratori indipendenti. Il Consiglio di Amministrazione, nell’ambito del documento “Orientamenti agli Azionisti sulla composizione quali-quantitativa dell’organo amministrativo”, raccomanda che il numero di consiglieri indipendenti, in conformità al TUF e al Codice di Corporate Governane, sia almeno quattro, per garantire la continuità dell’attuale assetto di governance e una composizione ottimale dei Comitati, altresì indicando le ottimali competenze e professionalità da assicurarsi per la migliore amministrazione e gestione.

A questo proposito, l'attenzione della Società alla diversità nella composizione del Consiglio di Amministrazione, si è progressivamente ampliata, non limitandosi più solo all'equilibrio di genere, ma considerando anche altre dimensioni, in primis un’adeguata e varia professionalità. Per quanto riguarda la diversità di genere, il Gruppo applica già quanto previsto dell’art. 147-quater del TUF, in conformità con le norme speciali in materia (L. 160/2019 e ss.mm.ii.).

In linea con il principio VII dell'art. 2 del Codice di Corporate Governance, la Società ha adottato, rispettivamente con delibera del 14 marzo 2022 e del 14 marzo 2025, gli “Orientamenti” che stabiliscono i requisiti relativi al genere e alle caratteristiche e competenze che è opportuno siano possedute dai membri del Consiglio e del Collegio Sindacale. Con questo documento, il Consiglio intende offrire agli Azionisti la propria visione sulla composizione ottimale dell'Organo, alla luce dell’esperienza acquisita durante il mandato triennale in scadenza. Gli “Orientamenti” si concentrano su fattori quali competenze, esperienze e genere, con l’obiettivo di rispondere alle caratteristiche, alla complessità ed agli obiettivi attuali e futuri della Società.

Inoltre, gli “Orientamenti” evidenziano l'importanza di avere profili complementari nelle liste dei candidati per la nomina del nuovo organo amministrativo. Questo approccio mira a garantire una dialettica interna produttiva, l'efficienza del funzionamento e la capacità complessiva del Consiglio e dei Comitati di adempiere ai propri compiti in modo adeguato.

Per quanto riguarda la valutazione delle performance del Consiglio, il Codice di Corporate Governance, approvato da Borsa Italiana S.p.A., richiede che ogni Consiglio di Amministrazione delle società quotate nel segmento STAR esprima un giudizio di adeguatezza sulla propria composizione e sul suo funzionamento. Annualmente, viene condotta un’autovalutazione, focalizzandosi su dimensione, composizione e funzionamento dell'organo e dei comitati in cui esso si articola. Aeroporto di Bologna ritiene opportuno continuare con l’autovalutazione annuale, garantendo che tutte le componenti (esecutiva, non esecutiva, indipendente) siano adeguatamente rappresentate, considerando anche la diversità di competenze professionali, esperienze, età, e genere. A partire dal 2021, l’autovalutazione include domande relative agli aspetti ESG, riconoscendo la crescente importanza delle strategie di sostenibilità nell’ambito del Codice di Corporate Governance. Il processo di valutazione avviene internamente, con il Presidente che, supportato dalla segreteria societaria, sintetizza i risultati per consentire al Consiglio di esprimere un giudizio sull’efficacia della propria composizione e operato. I risultati vengono resi pubblici nella Relazione di Corporate Governance dell’anno di riferimento.

I membri del Consiglio possiedono un’estensiva esperienza in ruoli apicali presso enti o aziende di rilevanza pubblica o in società di gestione o investimento in infrastrutture. Essi hanno perciò competenze anche sui temi etici e di condotta di interesse della Società, mentre - in caso di importanti novità normative o regolamentari - vengono organizzate apposite sessioni di induction e di confronto, con particolare attenzione a progetti straordinari o strategici. [GOV-1 20 c]

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 95

Il Consiglio di Amministrazione promuove sessioni informative e di confronto a favore dei propri amministratori sulle principali disposizioni di legge e regolamentari applicabili alle società quotate, nonché su progetti straordinari o di particolare valenza strategica, anche dal punto di vista della sostenibilità. Nel 2024, infatti, sono stati oggetto di trattazione in Consiglio di Amministrazione i seguenti argomenti: il Piano di Sostenibilità e il Piano Innovazione, il Piano di decarbonizzazione dell’aeroporto e il Piano di riduzione delle emissioni di Scope 3, il Piano di riduzione del rumore (PICAR), il Codice di Condotta dei Fornitori e dei Partner Commerciali, l’aggiornamento delle procedure di Whistleblowing, la nuova Carta dei Valori del Gruppo e il Piano di sviluppo dell'infrastruttura aeroportuale. Questi elementi di trattazione sono fondamentali per acquisire sempre maggiori conoscenze e competenze anche in materia di sostenibilità. [GOV -1 23 a, b]

Il Consiglio di Amministrazione è stato chiamato, altresì, all’approvazione della prima analisi di Doppia Rilevanza svolta dal Gruppo ai fini della presente rendicontazione; pertanto, risulta informato e competente rispetto alle questioni di sostenibilità rilevanti emerse dal processo di mappatura e valutazione di impatti, rischi ed opportunità. In tale contesto, anche il Comitato Controllo Rischi e Sostenibilità e il Collegio Sindacale sono aggiornati e si esprimono, rispettivamente, in termini consultivi e di controllo sull’adeguatezza degli assetti societari, sulle fasi intermedie dell’analisi di Doppia Rilevanza fino all’approvazione in Consiglio. La frequenza di aggiornamento degli organi societari è normalmente due volte l’anno. [GOV -1 23 b; GOV-2 26 a]

L'organo amministrativo svolge un ruolo essenziale nella definizione ed approvazione degli strumenti attuali per garantire l'etica d'impresa, inclusi il Modello di Organizzazione e Gestione ai sensi del D. Lg.s 231/2001, il Codice Etico, la Policy Whistleblowing, il Codice di condotta per fornitori e partner, la Policy Anticorruzione e la Policy Antiriciclaggio. Inoltre, è responsabile dell'approvazione delle versioni in vigore di tali documenti. Per alcuni di essi, è previsto un ulteriore passaggio attraverso il Comitato Controllo e Rischi e Sostenibilità, che esprime un parere qualificato prima della deliberazione finale.

Una volta approvati, i documenti vengono pubblicati sul sito web della società e ne viene richiesta l'osservanza da parte di tutti i dipendenti del gruppo, nonché degli stakeholder coinvolti (es. fornitori, partner commerciali,etc.).

Nel 2024, l'organo amministrativo ha approvato il Codice di condotta dei fornitori e partner commerciali oltre ad una serie di aggiornamenti delle proprie policy; in particolare, nell'anno 2024 l'organo amministrativo ha deliberato su:

•MOG 231/2001 aggiornamento e recepimento nuovi reati rilevanti

•Codice di condotta fornitori e partners commerciali

•aggiornamento Regolamento CCRS in esito a CSRD

•aggiornamento Procedura Internal Dealing

•aggiornamento Regolamento Generale Appalti e Acquisti AdB

Comitato per il Controllo, i Rischi e la Sostenibilità

Nel rispetto delle disposizioni del Codice di Corporate Governance e del Regolamento di Borsa per il mantenimento della qualifica STAR, il Consiglio di Amministrazione ha istituito il Comitato per il Controllo, i Rischi e la Sostenibilità (CCeReS).

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 96

Tale Comitato endoconsiliare, composto per il 67% da membri di genere femminile, ha un ruolo consultivo e propositivo, e supporta il Consiglio di Amministrazione nelle valutazioni e decisioni relative al sistema di controllo interno, alla gestione e valutazione degli impatti, dei rischi e delle opportunità, in quanto responsabile per le tematiche di sostenibilità, e all'approvazione delle relazioni finanziarie periodiche. In particolare, nell’esercizio delle proprie funzioni in materia di sostenibilità il Comitato assicura al Consiglio di Amministrazione un adeguato supporto nei suoi obiettivi di perseguimento di successo sostenibile con l’analisi dei temi rilevanti per la generazione di valore nel lungo termine e il relativo stakeholder engagement. I consiglieri facenti parte del CCeReS sono scelti tra i consiglieri indipendenti. [GOV-1 22 a)]

Durante l’anno, sono previsti dei momenti specifici di confronto tra i componenti del CCReS ed il Consiglio di Amministrazione: i componenti dei Comitati sono infatti amministratori e i Presidenti dei Comitati riferiscono al Consiglio nella prima seduta utile le risultanze della discussione e delle decisioni adottate dai Comitati stessi. Tutti i temi di sostenibilità portati all’attenzione del Cda come descritto nel paragrafo precedente sono stati preliminarmente valutati dal CCReS.

È delegata al Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità la valutazione dei processi, dei controlli e delle procedure di governance per monitorare, gestire e controllare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti a valle dell’analisi di Doppia Rilevanza. [GOV-1 22 c), i.].

4.1.1.Governance della Sostenibilità

A partire da giugno 2024 ha preso il via il progetto “In viaggio verso la CSRD”, che comprende diversi stream, oltre alla redazione della Rendicontazione di Sostenibilità 2024. Tra le principali attività vi è la definizione del modello di Governance della Sostenibilità e del Sistema di Controllo Interno necessario a presidiare e gestire in maniera efficace gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti in materia di sostenibilità.

L’organizzazione del progetto si struttura come segue:

Steering Committee

Organo di progetto composto dall’Amministratore Delegato e Direttore Generale, dal CFO nonché Dirigente Preposto e dai dirigenti delle Direzioni Sviluppo Persone e Organizzazione, Innovazione Sostenibilità Qualità & ICT, Affari Legali Societari & Approvvigionamenti. Lo Steering Committee ha il compito di definire e supervisionare l’intero progetto, approvando i SAL (stati di avanzamento lavori), con particolare attenzione agli esiti dell’Analisi di Doppia Rilevanza e allo stakeholder engagement. Inoltre, coordina le attività in coerenza con la strategia aziendale, valuta i rischi e si occupa della revisione finale della RS, al fine di sottoporla ad un’ulteriore verifica del Comitato Controllo Rischi e Sostenibilità, passaggio propedeutico all’approvazione del Consiglio di Amministrazione. Il Project leader ha il compito di pianificare, coordinare e

Nome e cognome

Età

Genere

Incarico

Data inizio incarico

Data fine incarico

Laura Pascotto

Presidente

03/05/2022

29/04/2025

Elena Leti

Componente

03/05/2022

29/04/2025

Giovanni Cavallaro

Componente

06/03/2024

29/04/2025

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 97

monitorare le attività dei Gruppi di Lavoro impegnati nei diversi stream progettuali. Riporta periodicamente allo Steering Committee gli aggiornamenti sullo stato di avanzamento, le decisioni da adottare, gli output generati dai Gruppi di Lavoro, le eventuali criticità emerse, il piano delle attività future e la bozza finale della Rendicontazione di Sostenibilità per la revisione finale.

Lo Steering Committee si avvale, infine, di un Gruppo di Lavoro multifunzionale, costituito dal Sustainability Manager e dal Project Leader, come membri fissi, dai referenti dei pillar strategici del Sustainability Team e da altri referenti provenienti da diverse aree aziendali, ciò a fine di garantire un approccio multidisciplinare e integrato nella gestione delle questioni di sostenibilità all’interno del Gruppo.

Le responsabilità in materia di impatti, rischi e opportunità, non sono riportati nella missione del Gruppo, ma la Governance dell’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A., quotata alla Borsa di Milano nel segmento STAR, adotta il Codice di Corporate Governance, che all'art. 1, principio I stabilisce che "l’Organo di amministrazione guida la società perseguendone il successo sostenibile" e che "l’Organo di amministrazione definisce le strategie della società e del gruppo ad essa facente capo in coerenza con il principio I e ne monitora l’attuazione." Il mandato del Consiglio e le politiche aziendali sono pienamente in linea con questi principi, assicurandone una corretta attuazione. [GOV-1 22 b]

Sustainability Team

A livello dirigenziale, dal giugno 2024, l’area Sostenibilità e Ambiente e il Sustainability Manager sono confluiti all'interno della Direzione Innovazione, Sostenibilità, Qualità e ICT. A inizio 2021 è stato costituito un comitato interaziendale, ora denominato Sustainability Team, coordinato dal Sustainabilty Manager e composto dai responsabili di funzione rappresentanti di tutte le direzioni aziendali che ha il compito di:

•gestire il Piano di Sostenibilità mettendo in pratica le politiche e le strategie in materia di sostenibilità, che tengano conto dell'evolversi degli scenari di riferimento e identifichino opportunità e creino valore per gli stakeholders;

•contribuire all’aggiornamento periodicamente l'analisi di materialità (a partire da questo esercizio di rendicontazione, denominata “Analisi di Doppia Rilevanza”);

•contribuire all'elaborazione della Rendicontazione di Sostenibilità ai sensi del D. Lgs. 125/2024;

•monitorare, attraverso appositi KPI, l'applicazione della strategia di sostenibilità approvata dal Management Board, suggerendo azioni necessarie, all'interno di un piano organico di sostenibilità, per la determinazione del valore generato dall'azienda per gli stakeholders;

•promuovere accordi e collaborazioni con enti, centri di ricerca, università e aziende sul territorio, in un’ottica di sostenibilità territoriale;

•monitorare l'evoluzione normativa e le best practice nazionali ed internazionali in ambito CSR, affinché possano essere tramutate in policy, progetti e pratiche di sviluppo sostenibile ambientale, sociale, economico e relativo alla governance, provvedendo ad aggiornare il Management Board formato dai dirigenti aziendali.

Il Sustainability Team si interfaccia periodicamente con il Management Board, riportando gli stati di avanzamento delle attività e presentando eventuali criticità che possono sorgere. La fase di presentazione delle nuove iniziative di sostenibilità avviene nel mese di ottobre-novembre; in questa fase, si procede all’aggiornamento del Piano, sia in termini strategici che in termini di singole progettualità, e l’output di

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 98

questo lavoro viene presentato al Consiglio di Amministrazione previa valutazione del CCReS. Nel presente esercizio di rendicontazione, il Piano è stato sottoposto al Consiglio di Amministrazione il 17 dicembre 2024 per una prima valutazione poi per l'approvazione avvenuta il 24 febbraio 2025. Il 3 marzo 2025 il Consiglio di Amministrazione ha approvato anche l'estensione del ruolo di Dirigente Preposto alla Rendicontazione di Sostenibilità, ai sensi del D. Lgs. 125/2024, al Dirigente Preposto alla Redazione dei documenti contabili (Direttore Amministrazione, Finanza, Controllo & Investor Relations), sotto la cui direzione è collocata anche l'area che presidia le attività di reporting della sostenibilità. [GOV-1 22 c ii.; 22 d]

Durante le sedute del Consiglio e del Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità, il Consiglio di Amministrazione è informato dall'Amministratore Delegato con la collaborazione dei dirigenti responsabili sui target assegnati e sugli obiettivi raggiunti.

La condivisione degli IROs con il Comitato Controllo, Rischi e Sostenibilità e con il Consiglio di Amministrazione garantisce che i principali organi societari siano informati sugli aspetti di sostenibilità rilevanti per il Gruppo e che questi ultimi siano tenuti in considerazione nella strategia aziendale, nelle decisioni relative a operazioni significative e nel processo di gestione del rischio. [GOV-2 26 b]

Come anticipato nel capitolo 3 “Analisi di Doppia Rilevanza”, il Gruppo ha avviato, nel secondo semestre 2024, uno specifico cantiere sulla “Governance di Sostenibilità” e sul “Sistema di Controllo Interno sull’Informativa di Sostenibilità”. Queste progettualità, tuttora in corso, consentiranno di definire e rafforzare le attività di controllo dedicate al processo di identificazione e gestione degli IROs. L’attività prevederà anche l’identificazione di una funzione di controllo interno di Gruppo deputata a fornire assurance e consulenza al Dirigente Preposto rispetto alle risultanze emerse delle attività di controllo, in modo da informare periodicamente gli organi di amministrazione e controllo competenti. GOV-1 22 c iii. Per l’elenco degli impatti, dei rischi e delle opportunità rilevanti si veda il paragrafo 3.2 “Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale”.

Comitato per la Remunerazione

Il Comitato per la Remunerazione, i cui membri sono per la maggioranza indipendenti e di genere femminile (67%), ha funzioni consultive e propositive, incentrate sulla definizione della Politica di Remunerazione. Tale Politica è rivolta ai componenti degli organi di amministrazione e direzione, nonché ai dirigenti con responsabilità strategiche (in AdB trattasi dell’Amministratore Delegato e Direttore Generale), è allineata al modello di governance tradizionale e alle raccomandazioni del Codice di Corporate Governance e viene approvata dall’Assemblea dei Soci. GOV-3, 27,28

L’obiettivo della politica è quello di creare valore sostenibile e attrattivo, premiando le performance attraverso un sistema di incentivazione ben strutturato. I piani di incentivazione sono progettati per allineare gli interessi del management con quelli della Società, degli azionisti e degli altri stakeholder, legando una parte variabile della retribuzione al raggiungimento di obiettivi economici predeterminati, misurabili, sostenibili e sfidanti, nel breve, medio e lungo periodo. GOV-3 29 a

Nome e cognome

Età

Genere

Incarico

Data inizio incarico

Data fine incarico

Giovanni Cavallaro

Presidente

06/03/2024

29/04/2025

Giada Grandi

Componente

03/05/2022

29/04/2025

Laura Pascotto

Componente

03/05/2022

29/04/2025

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 99

I Piani di incentivazione ILT (Medium/long-term Incentive plans), sono assegnati all'Amministratore Delegato e Direttore Generale e sono progettati su un arco temporale coerente con il profilo di rischio della Società e le aspettative degli stakeholder, per favorire la creazione di valore sostenibile nel medio-lungo periodo. Tali Piani prevedono l'assegnazione del diritto a ricevere un bonus monetario annuale, stabilito dal Consiglio di Amministrazione su proposta del Comitato per la Remunerazione, a fronte del raggiungimento di specifici e prefissati obiettivi di performance misurati al termine del ciclo.

Per ciascuno degli obiettivi dei Piani a lungo termine, compresi gli obiettivi sull’avanzamento del Piano di Sostenibilità, possono essere stabiliti target di risultato minimi e massimi. Al raggiungimento del livello minimo del risultato, il premio maturato corrisponde al 50% del premio assegnato. Al raggiungimento o superamento del livello massimo di risultato, il premio maturato corrisponde al 100% del premio assegnato.GOV-3 29 b La quota della remunerazione variabile dell’ILT 8°ciclo (2022-2024) che dipende dall’ obiettivo legato all'avanzamento del Piano di sostenibilità è pari a 10% GOV-3 29 d

L'approvazione e l'aggiornamento del sistema di incentivazione sono determinati dal Comitato per la Remunerazione e successivamente discussi e approvati dal Consiglio di Amministrazione per quanto riguarda l’Amministratore Delegato e Direttore generale, nel rispetto dei limiti stabiliti dalla Politica di Remunerazione, la quale viene rinnovata ogni tre anni dall'Assemblea dei Soci. L'Assemblea dei Soci esprime anche un voto consultivo sui compensi corrisposti nell'esercizio precedente. L’Amministratore Delegato e Direttore Generale è responsabile della definizione dei sistemi di incentivazione per il resto del personale aziendale. [GOV-3 29 e]. Per tutti i dipendenti con MBO (Management by Objectives) è stato previsto per l’anno 2024 un obiettivo aziendale relativo alla riduzione delle emissioni di CO2 derivanti dallo spostamento casa-lavoro e un obiettivo relativo alla qualità del servizio. [GOV-3 29 b, c)] La quota della remunerazione variabile che dipende da tali obiettivi è pari a 15%. GOV-3 29 d. Inoltre, dal Comitato di remunerazione e dal CdA viene proposta la politica di remunerazione per l'AD che comprende, tra gli altri, obiettivi legati al Piano di Sostenibilità. Nello specifico, per quanto concerne obiettivi inerenti al clima, vengono valutati i risultati in termini di quantificazione delle emissioni GHG di AdB ed elaborazione del Piano per la progressiva riduzione delle emissioni stesse. A fronte del raggiungimento di tali risultati, il 10% della remunerazione riconosciuta all'AD è connessa agli obiettivi di riduzione delle emissioni e un altro 10% è vincolato ad obiettivi relativi al tema del rumore. [GOV-3 13].

4.2.Gestione etica del Business

L'etica aziendale è un elemento cruciale nella governance del Gruppo AdB e rappresenta una componente essenziale del sistema di controllo interno e della gestione dei rischi, orientando un business responsabile. Per supportare l'applicazione di questi principi, sono previsti due organi: l'Organismo di Vigilanza ex D.Lgs. 231/01 (OdV) e il Comitato Etico e Anticorruzione, ciascuno con responsabilità specifiche per monitorare il rispetto del modello organizzativo.

Il Consiglio di Amministrazione di AdB riceve rapporti annuali da parte dell'OdV, del Comitato Etico e Anticorruzione, per monitorare eventuali criticità nei rispettivi ambiti, nonché da parte della funzione Internal Audit, che esprime un parere sul sistema di controllo interno complessivo. Il Consiglio di Amministrazione può ricevere segnalazioni di rischi e criticità anche da parte di altre figure aziendali, come l'Amministratore Delegato.

Organismo di Vigilanza

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 100

4.2.1.Gestione del rischio e controlli interni sulla rendicontazione di sostenibilità

Il sistema di controllo interno e di gestione dei rischi di AdB, inteso come l'insieme degli strumenti utilizzati per ridurre i rischi che potrebbero avere impatti negativi sull'andamento aziendale e sul conseguimento degli obiettivi, si sviluppa su diversi livelli di controllo tradizionalmente individuati e sottoposti alla supervisione dell’Amministratore Delegato e approvazione del Consiglio di Amministrazione. In questo contesto, AdB ha definito i seguenti livelli di controllo e le relative responsabilità, in linea con il "Modello delle tre linee":

Con riferimento al sistema di controllo interno e gestione del rischio in ambito rendicontazione di sostenibilità, il cantiere avviato nell’ambito del progetto di adeguamento CSRD su “Governance” e “Sistema di Controllo Interno sull’Informativa di Sostenibilità” consentirà di migliorare i processi decisionali e le relative procedure di controllo interno del Gruppo. A tal riguardo, in stretta collaborazione con i responsabili interni dei dati, è stato sviluppato il design framework specifico “SCIIS” (Sistema di controllo interno sull’informativa di sostenibilità) ed il relativo modello operativo e metodologie a supporto. Inoltre, alla data di redazione del presente documento è in corso la fase di roll-out del modello operativo con riferimento ad un panel di KPI quali-quantitativi afferenti a datapoints ESRS. La definizione del sistema di controllo interno si basa sulle linee guida del "Internal Control over Sustainability Reporting" (ICSR) emesse dal framework CoSO.

[GOV-5-36.b] Il processo di rendicontazione della sostenibilità è disciplinato da una specifica procedura di reporting, in corso di aggiornamento in considerazione del cantiere avviato sopra. La procedura sarà integrata includendo i riferimenti del framework SCIIS, basati sulla valutazione del rischio d’impresa in relazione alla rendicontazione di sostenibilità. In particolare, il modello operativo SCIIS prevede un insieme di informazioni identificate come KPI "ad alta priorità", determinati in base a una lista di parametri selezionati, come complessità, diffusione dell’ownership, sistema incentivante e maturità del processo di raccolta del dato. I KPI ad alta priorità sono inclusi in una "matrice di controllo del rischio", dove i controlli saranno formalizzati e monitorati.

[GOV-5-36.a] Per il set di KPI selezionati, è in corso un walk-through per ripercorre l'intero flusso, dalla raccolta dei dati primari alla loro consolidazione e validazione finale, al fine di definire controlli, nonché ruoli e responsabilità associate. Il processo di controllo interno, una volta implementato, consentirà di garantire la coerenza e l'accuratezza dei dati e, quindi, di mitigare i rischi più rilevanti associati ai KPI selezionati. La natura e la frequenza dei controlli varieranno in base ai rischi associati a ciascun KPI. A seconda del controllo da eseguire, verranno utilizzati strumenti differenti, tra cui file interni appositamente progettati per supportare il controllo e vari software.

Nome e cognome

Età

Genere

Incarico

Data inizio incarico

Data fine incarico

Massimo Coliva

Presidente

01/01/2021

31/12/2024

Alessandro Ricci

Componente

01/01/2021

31/12/2024

Antonella Rimondi

Componente

01/01/2021

31/12/2024

1° LIVELLOCompiti di controllo e gestione del rischio relativi a ciascun processo aziendale e sotto la responsabilità delle direzioni e funzioni linea

2° LIVELLOCompiti di gestione di taluni rischi specifici sotto la responsabilità di specifiche funzioni competenti

3° LIVELLOCompiti di assurance affidati alla funzione di Internal Audit

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 101

[GOV-5-36.c] I principali rischi sulla rendicontazione consolidata di riguardano potenziali errori nelle dichiarazioni dovuti all'elaborazione o al consolidamento dei dati provenienti da fonti primarie. Come strategie di mitigazione, i controlli in corso di definizione possono essere classificati in detective o preventive, a seconda che siano volti a individuare potenziali errori (detective) o piuttosto a evitarli (preventivi). I principali rischi identificati riguardano i dati della catena del valore, in quanto non vengono estratti né si ha il controllo operativo su di essi. Per mitigare i rischi, il team di rendicontazione sulla sostenibilità del Gruppo collaborerà con esperti interni ed esterni per acquisire conoscenze sulle procedure operative e stabilire una governance sulla raccolta dei dati e sui sistemi di controllo. Per le informazioni relative alla catena del valore, il Gruppo si impegna in un dialogo con i propri fornitori per garantire una comprensione comune delle necessità e della qualità dei dati.

[GOV-5-36.d,e] La valutazione del rischio effettuata durante il 2024 per la definizione dei KPI "ad alta priorità" sarà aggiornata al fine di includere progressivamente le informazioni contenute nella RS nel framework di controllo interno. La funzione aziendale interna che sarà incaricata del monitoraggio del sistema di controllo interno sulle informazioni di sostenibilità, nell’ottica di mitigare il rischio legato alla rendicontazione, fornirà periodicamente aggiornamenti e potenziali riscontri al Dirigente Preposto, il quale si interfaccerà con gli Organi di amministrazione e controllo competenti

4.3.Dichiarazione sul dovere di diligenza

Di seguito si riporta una mappatura che spiega in che modo e in quali punti l'applicazione degli aspetti e delle fasi principali del processo di dovere di diligenza è trattata nel report, al fine di fornire un quadro delle pratiche effettive per quanto riguarda il dovere di diligenza. GOV-4 30;32, RA 8,9,10

ELEMENTI FONDAMENTALI DEL DOVERE DI DILIGENZA

PARAGRAFI NELLE DICHIARAZIONI SULLA SOSTENIBILITÀ

a) Integrare il dovere di diligenza nella governance, nella strategia e nel modello aziendale

-ESRS 2 GOV-2: 4.1 Modello di corporate governance

-ESRS 2 GOV-3: 4.1 Modello di corporate governance

-ESRS 2 SBM-3: 6.3 Resilienza della strategia e modello di business ai cambiamenti climatici

-ESRS 2 SBM-3: 9.3 Impatti, rischi e opportunità rilevanti e loro interazione con la strategia e il modello aziendale

-ESRS 2 SBM-3: 11.1 Impatti, rischi e opportunità rilevanti legati ai lavoratori propri e loro interazione con la strategia e il modello aziendale

-ESRS 2 SMB-3: 12.1 Impatti, rischi e opportunità rilevanti legati ai lavoratori nella catena del valore e loro interazione con la strategia e il modello aziendale

-ESRS 2 SBM-3: 14.1 Impatti, rischi e opportunità rilevanti legati ai consumatori e utilizzatori finali e loro interazione con la strategia e il modello aziendale

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 102

ELEMENTI FONDAMENTALI DEL DOVERE DI DILIGENZA

PARAGRAFI NELLE DICHIARAZIONI SULLA SOSTENIBILITÀ

b) Coinvolgere i portatori di interessi in tutte le fasi fondamentali del dovere di diligenza

-ESRS 2 GOV-2: 4.1 Modello di corporate governance

-ESRS 2 SBM-2: 2.2 Interessi e opinioni degli stakeholders

-ESRS 2 SBM-2: 6.1 Descrizione dei processi per individuare e valutari gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti legati al clima

-ESRS S1-2, S1-3: 11.2 Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni lavoratori propri di sollevare preoccupazioni

-ESRS S2-2, S2-3: 12.2 Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni lavoratori propri di sollevare preoccupazioni

-ESRS S3-2, S3-3: 13.2 Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni lavoratori propri di sollevare preoccupazioni

-ESRS S4-2, S4-3: 14.2 Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai Processi per coinvolgere i lavoratori propri e per porre rimedio agli impatti negativi, compresi i canali che consentono ai lavoratori propri di sollevare preoccupazioni lavoratori propri di sollevare preoccupazioni

-ESRS 2 MDR-P: 6.4 Politiche

-ESRS 2 MDR-P: 7.2 Politiche

-ESRS 2 MDR-P: 8.2 Politiche

-ESRS 2 MDR-P: 10.2 Politiche

-ESRS 2 MDR-P: 11.3 Politiche

-ESRS 2 MDR-P: 12.3 Politiche

-ESRS 2 MDR-P: 13.3 Politiche

-ESRS 2 MDR-P: 14.3 Politiche

-ESRS 2 MDR-P: 15.2 Politiche

-ESRS 2 IRO-1: 3.1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti

-ESRS 2 IRO-1: 7.1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti

-ESRS 2 IRO-1: 8.1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti

-ESRS 2 IRO-1: 9.1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti

-ESRS 2 IRO-1: 10.1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti

-ESRS 2 IRO-1: 15.1 Descrizione dei processi per individuare e valutare gli impatti, i rischi e le opportunità rilevanti

Società Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna S.p.A. 103

ELEMENTI FONDAMENTALI DEL DOVERE DI DILIGENZA

PARAGRAFI NELLE DICHIARAZIONI SULLA SOSTENIBILITÀ

c) Individuare e valutare gli impatti negativi